零售行業(yè)正在進(jìn)入新的變化周期。一方面，向外部環(huán)境看，消費(fèi)需求逐漸復(fù)蘇，為零售業(yè)全年增長奠定良好基礎(chǔ)。另一方面，向行業(yè)內(nèi)部看，零售業(yè)早已度過此前單純依靠產(chǎn)品+流量的“狂奔”階段，進(jìn)入精耕細(xì)作時期的企業(yè)迫切需要借助新型打法來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，夯實(shí)核心競爭力，從而贏在未來。

以上兩種變化要求零售業(yè)更加注重“內(nèi)外兼修”。

(資料圖)

在《零售圈》看來，數(shù)字化升級則是實(shí)現(xiàn)韌性增長的必然路徑之一。以零售之王沃爾瑪為例，不斷通過擴(kuò)大自動化投入、優(yōu)化消費(fèi)者交互體驗(yàn)等措施夯實(shí)數(shù)字化能力。借助于此，其在疫情期間零售商普遍營收下降的態(tài)勢中，以6113億的數(shù)據(jù)贏得三年大幅增長。

這也從側(cè)面進(jìn)一步驗(yàn)證，數(shù)字化是抵御風(fēng)險(xiǎn)，穿越周期的重要引擎之一。尤其是在競爭日益激烈、消費(fèi)者趨于理性、零售企業(yè)亟需構(gòu)建第二增長曲線的環(huán)境下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更是重中之重。

好在，越來越多的零售商開始意識到，單純進(jìn)行線上渠道布局無法完成突圍，最終制勝的關(guān)鍵應(yīng)重回行業(yè)本質(zhì)，即在“商品力、成本、效率”三方維度進(jìn)行轉(zhuǎn)型?！读闶廴Α氛J(rèn)為，未來隨著人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的變革及升級，新機(jī)會、新應(yīng)用、新業(yè)態(tài)還將持續(xù)涌現(xiàn)，越早實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)越發(fā)具備韌性，甚至有望成為引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局的“領(lǐng)航者”。

01、零售業(yè)亟需跨越“變化周期”

任何賽道的發(fā)展都會歷經(jīng)由量變到質(zhì)變的過程，早期的“跑馬圈地”策略或許符合初期需求，然而，當(dāng)上升通道縮緊，這一粗放策略顯然難以滿足企業(yè)穿越變化周期的需求。

以零售業(yè)來看，這種“增長瓶頸”體現(xiàn)在三方面。

首先，過去一年，零售企業(yè)普遍面臨營收下滑、凈利潤收窄以及虧損、關(guān)店等困境。以發(fā)展現(xiàn)狀看，蘇寧易購2022財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，家樂福中國去年?duì)I收139.45億，虧損20.8億?？梢钥吹?，繼蘇寧收購家樂福中國后，后者因外部競爭激烈、內(nèi)部轉(zhuǎn)型緩慢而難敵頹勢。盡管其營收數(shù)據(jù)已較上一年有所緩解，但整體仍不容樂觀，持續(xù)關(guān)店及會員店探索的失敗讓曾經(jīng)的零售巨頭陷入新的危機(jī)。而昔日的西南超市之王“步步高”2022年?duì)I收86.86億，同比下滑34.48%，在上市超市企業(yè)中降幅最大。除此之外，包括中百、聯(lián)華、人人樂等零售商過去一年均出現(xiàn)虧損。

面對這一現(xiàn)狀，各大企業(yè)的態(tài)度自然更加謹(jǐn)慎，體現(xiàn)在開店方面同樣如此。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)數(shù)據(jù)顯示，截至2022上半年，9家上市企業(yè)共凈增門店45個。其中，便利店凈增69個，超市門店凈減少22個。由此可見，零售商的開店速度逐漸放緩，并從單純追求擴(kuò)大規(guī)模變?yōu)榫S穩(wěn)營收、保持較好的盈利水平。

其次，渠道變革期來臨，線下客流流失嚴(yán)重，線上流量紅利消失，僅僅依靠“燒錢”補(bǔ)貼難以吸引用戶。CCFA數(shù)據(jù)顯示，2022年，67.2%的便利店企業(yè)來客數(shù)同比2021年出現(xiàn)下降，僅有21.9%的企業(yè)的來客數(shù)同比實(shí)現(xiàn)增長。在《零售圈》看來，線下客流量下降及線上獲客成本的上升是導(dǎo)致銷售及凈利雙重下滑的核心因素，同時，如何提升到店數(shù)量以及搶奪消費(fèi)者注意力，拉長購買時間成為了新的突破點(diǎn)。

以上兩者之外，消費(fèi)需求的變化也對零售商提出了更高更難的新挑戰(zhàn)。隨著更多Z世代用戶涌入成為消費(fèi)主力軍，兼顧悅己化、體驗(yàn)化、個性化的零售商才能滿足愈加“挑剔”的消費(fèi)者，如果無法提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、更豐富的體驗(yàn)、更極致的效率，那自然會被淘汰為“前浪”。

還有一點(diǎn)新趨勢需要注意的則是，數(shù)智化、國產(chǎn)化、全球化三浪疊加在帶來市場機(jī)遇的同時也產(chǎn)生了全新挑戰(zhàn)，基于此，零售企業(yè)加速出海步伐，將其視為拓展第二增長曲線的有效出路。

02、三大數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措助力零售企業(yè)解“困”

當(dāng)放眼至整個行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的增長瓶頸時，零售企業(yè)不能只單純關(guān)注渠道拓展，而是亟需構(gòu)建新引擎、新模式、新體驗(yàn)，才能打造新的增量空間，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而以上這些新能力需要經(jīng)由數(shù)字化轉(zhuǎn)型完成快速迭代。具體來看，可通過以下三大舉措?yún)f(xié)助零售企業(yè)排憂解困。

首先，全鏈路數(shù)字化打破“信息孤島”，促使零售企業(yè)洞悉用戶需求變化，驅(qū)動門店、商品及供應(yīng)鏈精益運(yùn)營。其一，讓過于繁雜的產(chǎn)品、品類數(shù)據(jù)更加清晰，以便零售商更好地進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)降本增效。其二，更完整的商品數(shù)據(jù)能夠勾勒出更精準(zhǔn)、更立體、更生動的用戶畫像，促使零售商根據(jù)消費(fèi)喜好、購買頻次等行為調(diào)整業(yè)務(wù)布局。這意味著，企業(yè)需要盤活數(shù)據(jù)，更好地滿足顧客購物需求。

其次，全渠道、精細(xì)化的流量及用戶運(yùn)營能力，可促使用戶粘性有效增強(qiáng)，從而精準(zhǔn)應(yīng)對線下及線上流量流失嚴(yán)重等問題。當(dāng)前，各個平臺的流量已被稀釋，借助數(shù)字化進(jìn)行全渠道布局，才能夠解決零售企業(yè)當(dāng)下獲客難及用戶粘性較低等問題。例如百聯(lián)集團(tuán)通過直播電商業(yè)務(wù)彌補(bǔ)線下客流損失，在疫情期間實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)增長；羅森便利店通過線上營銷、線下跨界聯(lián)名等模式精準(zhǔn)獲得年輕消費(fèi)者關(guān)注，贏得現(xiàn)象級曝光。

最后，數(shù)字化門店管理有助于零售企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，最終實(shí)現(xiàn)整個運(yùn)營鏈條高效閉合。早已從單一的商品購買渠道拓展為用戶的體驗(yàn)場所、運(yùn)營陣地以及即時配送履約中心等多元化角色。零售企業(yè)亟需通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動門店和一線人員運(yùn)營升級進(jìn)行更高效地管理。

這種高效體現(xiàn)在方方面面，例如賦能加盟商，讓其庫存壓力相應(yīng)降低；提升單店效益，讓營收數(shù)據(jù)更加優(yōu)異；甚至是在無人化零售業(yè)態(tài)下，更好地運(yùn)營好門店，為用戶服務(wù)等。當(dāng)門店數(shù)量“遍地開花”時，數(shù)字化管理的優(yōu)勢就會更加顯著。以7-ELEVEn便利店為例，從總部到制造商再到加盟店、自營店最后回溯至總部，每一個訂單都通過數(shù)字化技術(shù)加持實(shí)現(xiàn)閉合，最終保證了總部、門店、倉庫的無縫對接。

結(jié)合以上三大舉措，數(shù)字化轉(zhuǎn)型通過全鏈路賦能，得以讓冷冰冰的數(shù)據(jù)鮮活起來，進(jìn)而促使零售商破局“增長”，更敏銳地?fù)肀Ц黜?xiàng)變化。

03、零售業(yè)新征程，需要建立新能力、新生態(tài)

麥肯錫《2022年中國零售數(shù)字化白皮書》數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)下零售企業(yè)仍專注于近消費(fèi)者端的數(shù)字化建設(shè)，只有20%左右的零售商將對數(shù)據(jù)和算法基礎(chǔ)要求更高的智能門店運(yùn)營作為重點(diǎn)發(fā)展方向。由此看來，多數(shù)零售企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程僅僅簡單停留在2.0、甚至是1.0版本，即單純拓展渠道。價值鏈中上游、改造難度更高的領(lǐng)域，仍是數(shù)字化“短板”。

因此，為應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境及消費(fèi)需求，零售商迫切需要構(gòu)建一個更具“韌性”的數(shù)字化方案，即通過3.0版本數(shù)字化手段驅(qū)動門店、商品、用戶、供應(yīng)鏈等層面完成全方位、一體化的深度精細(xì)運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)流量價值最大化，達(dá)成降本增效的可持續(xù)目標(biāo)。

20幾年前，華為也曾歷經(jīng)過增長之困，但最終經(jīng)過全球化品牌戰(zhàn)略升級及數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尋找到了一條韌性成長之路。作為一家制造企業(yè)，同時也是全球領(lǐng)先的品牌商，華為擁有強(qiáng)大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)和華為終端零售成功實(shí)踐，同時也是全球化市場拓展較為成功的企業(yè)之一，這對目前零售企業(yè)面臨的增長問題和變革問題，無疑是非常有借鑒價值的。

華為云基于這些經(jīng)驗(yàn)和能力，幫助諸多零售企業(yè)業(yè)務(wù)升級。具體來看，百聯(lián)集團(tuán)通過華為云實(shí)現(xiàn)各鏈路數(shù)智化，促進(jìn)物流管理效率提升15%、商戶服務(wù)效率提升20%、設(shè)施維護(hù)效率提升10%；便利店之王美宜佳借助華為云完成元宇宙業(yè)務(wù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)門店數(shù)字化，將運(yùn)營成本降低5%，單店日銷額實(shí)現(xiàn)倍增。

值得注意的是，門店數(shù)字化促使零售企業(yè)管理方式更加智能化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心之一就是通過最新型的技術(shù)，使得零售商更靈活地適應(yīng)當(dāng)前的市場變化和消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)新增長?？梢钥吹剑磿r零售、社區(qū)團(tuán)購、無人零售甚至是元宇宙等新趨勢不斷涌現(xiàn)，零售商需要及時做出應(yīng)對，比如借助智慧門店全面數(shù)字化、釋放更多生產(chǎn)力、提升運(yùn)營效率等等。

華為云一方面基于自身終端實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)提供門店數(shù)字化咨詢及設(shè)計(jì)服務(wù)，另一方面還通過智慧門店助推服務(wù)商全面提升運(yùn)營效率及消費(fèi)體驗(yàn)。華為云打造Meta Retail集成供應(yīng)鏈平臺，從數(shù)字化供應(yīng)鏈咨詢，到高效協(xié)同的集成供應(yīng)鏈打造，幫助零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)、智能選品、自動補(bǔ)貨等多維度升級，從而達(dá)到降本增效目標(biāo)。

以五糧液為例，華為云基于Meta Retail與五糧液展開聯(lián)創(chuàng)，面向旗下門店提供流量、采供銷、運(yùn)營、人才、工具等供應(yīng)鏈全賦能，共同打造白酒行業(yè)專賣店標(biāo)桿。借助這一解決方案，五糧液以302.9億美元的品牌價值位列2023年“全球品牌價值500強(qiáng)”榜單第59位。

除百聯(lián)集團(tuán)、美宜佳、五糧液外，華為云還助推金龍魚、UR、名創(chuàng)優(yōu)品等多個零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其中，名創(chuàng)優(yōu)品的出海之路在華為云大數(shù)據(jù)方案賦能下走的更加安全穩(wěn)健。

尤其是，除了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，AI大模型的發(fā)展給千行百業(yè)帶來了更大的變數(shù)，零售行業(yè)也不例外。華為云盤古大模型為行業(yè)而生，旨在讓每個行業(yè)、每個企業(yè)、每個人都擁有自己的專家助手，讓工作更高效更輕松，也許很快盤古大模型將給零售行業(yè)帶來無限可能。

為助力零售商在不確定性中找到確定性，8月20日-21日，華為云將舉辦【云上創(chuàng)新 韌性增長】數(shù)智新消費(fèi)創(chuàng)新峰會2023，與業(yè)內(nèi)各大品牌共商數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的新機(jī)遇，探尋企業(yè)“增長”與“韌性”發(fā)展之道。

《零售圈》認(rèn)為，未來十年，中國企業(yè)將進(jìn)入最根本，也最具挑戰(zhàn)的商業(yè)變革期，這種變革要求企業(yè)全面重塑自身價值，由被動求變轉(zhuǎn)向自主求變。對于零售商而言，數(shù)字化技術(shù)的提升將為其帶來新的增長機(jī)會窗口，面對瞬息萬變的市場環(huán)境和日益激烈的競爭態(tài)勢，只有擁抱技術(shù)，持續(xù)保持創(chuàng)新，建立更優(yōu)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，才能形成更加堅(jiān)固的競爭壁壘，進(jìn)而立于不敗之地。

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