創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）原創(chuàng)

作者丨蘇敏

編輯丨信陵

(資料圖)

題圖丨賽百味中國(guó)官方微博

說起洋快餐，三明治受歡迎的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于漢堡和披薩。全球最大的三明治品牌賽百味（Subway）進(jìn)入中國(guó)28年了，幾乎沒啥存在感。

但對(duì)餐飲業(yè)來說，一則外媒的報(bào)道還是引發(fā)了騷動(dòng)。據(jù)WSJ消息，賽百味正在尋求出售，估值或超100億美元。

100億美元是什么概念？2月9日，中國(guó)的呷哺呷哺收盤市值為86億港元（10.98億美元），味千中國(guó)的收盤市值9.5億港元（約1.21億美元）。

僅靠一個(gè)單品，公司就值100億美元，希望做大的餐飲企業(yè)家肯定擁有這個(gè)夢(mèng)想。但與國(guó)內(nèi)眾多新消費(fèi)品牌項(xiàng)目相比，賽百味百億美元估值背后是扎扎實(shí)實(shí)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。

以門店數(shù)量計(jì)，它是美國(guó)最大的餐飲連鎖品牌。在美國(guó)本土有2萬多家門店，星巴克第二（1.5萬家），麥當(dāng)勞第三（1.3萬家）。

根據(jù)Franchise Chatter統(tǒng)計(jì)，在三明治賽道，賽百味的門店數(shù)量更是大大領(lǐng)先老二Arby"s（3500家）、老三Jimmy John’s（2600家）。以營(yíng)業(yè)收入論，2022年賽百味實(shí)現(xiàn)營(yíng)收104億美元，是Arby’s的兩倍，Jimmy John’s的五倍。

“三明治之王”賽百味，創(chuàng)立于1965年，由弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）和彼得·巴克（Peter Buck）兩個(gè)創(chuàng)始人家族持有。半個(gè)多世紀(jì)以來，這家創(chuàng)業(yè)初期沒有拿過外部投資的私人企業(yè)，從來沒想過上市融資和套現(xiàn)。此番尋求出售自然會(huì)引發(fā)商界關(guān)注。

不可否認(rèn)，近幾年賽百味的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了下滑，但它憑借古老的加盟模式，堅(jiān)持深耕三明治賽道幾十年，成長(zhǎng)為全球最有價(jià)值的連鎖快餐品牌之一，其經(jīng)驗(yàn)絕對(duì)值得借鑒。

曾是全球門店最多的連鎖餐飲品牌

1965年，17歲的弗雷德·德盧卡高中畢業(yè)，家境并不富裕的他，不得不想辦法賺取大學(xué)學(xué)費(fèi)。為此，他向父親的朋友彼得·巴克請(qǐng)教。

巴克是哥倫比亞大學(xué)物理學(xué)博士，當(dāng)時(shí)在為核電站、核潛艇工作。他給德盧卡的建議是開一家三明治小餐廳，并且提供了1000美元啟動(dòng)資金，成為聯(lián)合創(chuàng)始人。這筆不大的投資，也讓巴克最終成為億萬富翁。

彼得·巴克

1965年，德盧卡在美國(guó)康涅狄格州開了第一家三明治餐廳，主要售賣1英尺長(zhǎng)的“潛水艇”三明治。為了感謝彼得·巴克的支持，店名叫作Pete’s Super Submarines。

第一家餐廳很成功，收入用來支付學(xué)費(fèi)沒什么問題，德盧卡和彼得還制定了10年內(nèi)開32家店的目標(biāo)，并把餐廳名稱改為賽百味（Subway）。

然而，他們低估了新增門店的難度，到1974年才開了16家餐廳，距離當(dāng)初的目標(biāo)只完成了一半。

怎樣才能把連鎖餐廳開得又快又好？在考察了麥當(dāng)勞的成功案例后，兩人最終決定，采用加盟模式來發(fā)展。

不同的是，賽百味將加盟門檻設(shè)置得很低，單店投資額只需麥當(dāng)勞的十分之一，開第二家店加盟費(fèi)還會(huì)更低。

這一策略延續(xù)至今，根據(jù)美國(guó)《QSR》雜志統(tǒng)計(jì)：賽百味的加盟費(fèi)是1.5萬美元，總投入最低10萬美元就可以開一家店；而麥當(dāng)勞的加盟費(fèi)是4.5萬美元，設(shè)備、裝修等所有費(fèi)用算下來，至少需要投資100萬美元。

投入少、回報(bào)周期短，這種“小本經(jīng)營(yíng)”的模式很快吸引到大批加盟商。相當(dāng)一部分賽百味店主是個(gè)人或家庭，包括英語水平不高的移民、工作不久的小白領(lǐng)等。賽百味官網(wǎng)顯示，目前全球3.7萬多家餐廳，共有2萬多名特許加盟商，也就是說，平均每個(gè)加盟商擁有不到2家店。

不過，賽百味的業(yè)績(jī)抽成相對(duì)更高，占到門店?duì)I業(yè)額的12.5%（服務(wù)費(fèi)8.5%和營(yíng)銷費(fèi)4%）。麥當(dāng)勞的這一數(shù)據(jù)則是4%。不管加盟店經(jīng)營(yíng)情況如何，品牌方都能從加盟商處收取一定費(fèi)用，可以說是個(gè)穩(wěn)賺不賠的生意。

德盧卡本人稱得上是“開店狂人”。《影響力》一書的作者西奧迪尼寫道，他曾在20世紀(jì)90年代問過德盧卡，為什么要在賽百味的餐巾紙上印這樣一句話：2001年開10000家店。

德盧卡回答說：“我把目標(biāo)寫下來，讓全世界都知道，我就一定會(huì)很努力地去實(shí)現(xiàn)它。”

事實(shí)上，這一目標(biāo)在1995年就實(shí)現(xiàn)了。德盧卡的開店步伐并沒有停下，到2011年，賽百味全球總門店數(shù)量達(dá)到3.4萬家，超越麥當(dāng)勞，成為全球門店最多的連鎖餐飲品牌。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在德盧卡去世前后。2015年，67歲的德盧卡因患白血病去世。從這時(shí)開始，賽百味的銷售額連續(xù)幾年都是負(fù)增長(zhǎng)，門店總數(shù)也在下滑，從巔峰時(shí)期的4.4萬家一路減少至目前的3.7萬家。

2021年，彼得·巴克去世。兩位創(chuàng)始人都去世后，不斷有消息傳出，賽百味成為私募股權(quán)投資公司和餐飲集團(tuán)的潛在并購(gòu)目標(biāo)。

與加盟商合作經(jīng)營(yíng)

德盧卡認(rèn)為，賽百味的力量主要來自“挖掘蘊(yùn)藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”，并且提出了合作經(jīng)營(yíng)的理念。

普通人開一家餐廳，除了要思考如何做好業(yè)績(jī)，還要在采購(gòu)等環(huán)節(jié)花費(fèi)精力。而加盟一個(gè)品牌，從開店前的選址，到店面裝修、配套設(shè)備、采購(gòu)物資、原材料運(yùn)輸?shù)雀鞣矫?，都?huì)有總部來幫忙，提供專業(yè)的咨詢和培訓(xùn)。

在選址方面，賽百味與麥當(dāng)勞、肯德基有所不同，一般很少開在租金昂貴的商場(chǎng)或者鬧市，反而多在不太起眼的角落，比如加油站、地鐵站、電影院、醫(yī)院、學(xué)校周邊，方便人們購(gòu)買后直接帶走。這種非常規(guī)、成本低的選址方式，某種程度上也幫助賽百味迅速擴(kuò)張。

賽百味大中華區(qū)總經(jīng)理曾介紹，在加盟之前，加盟商需要提供加盟店開在哪、房租多少、周圍人口結(jié)構(gòu)、店面人流量等方面的一系列數(shù)據(jù)，賽百味會(huì)對(duì)此做出評(píng)估，從專業(yè)的角度幫助加盟商分析，讓他們對(duì)加盟后的經(jīng)營(yíng)情況有初步判斷。

在采購(gòu)和供應(yīng)方面，賽百味有獨(dú)立的采購(gòu)商IPC（Independent Purchasing Company）。門店越多，采購(gòu)規(guī)模越大，采購(gòu)和配送成本也就越低，由IPC來與供應(yīng)商談采購(gòu)價(jià)格，可以在保證質(zhì)量的前提下將價(jià)格談得更低。

對(duì)于加盟模式來說，輕資產(chǎn)容易擴(kuò)張，但也容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是隨著門店數(shù)量的大幅增加，總部對(duì)加盟店管理的難度隨之增大。賽百味在門店超過1萬家后，就遇到過這樣的問題。

由于加盟條件較寬松，沒有嚴(yán)格的區(qū)域、地點(diǎn)限制，賽百味在很多地區(qū)過度擴(kuò)張，比如在幾百米的距離內(nèi)就有2家甚至更多門店，造成客流被同品牌門店分流，單店收入減少，損害了加盟商的利益。

如何平衡快速增長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)管理、盈利能力之間的難題？1999年，賽百味決定成立代表公司各個(gè)利益團(tuán)體的顧問團(tuán)，包括廣告委員會(huì)、加盟者協(xié)會(huì)、采購(gòu)合作社、發(fā)展代理人以及公司代表。顧問團(tuán)每四個(gè)月召開一次會(huì)議，討論公司的重大走向。

在德盧卡看來，顧問團(tuán)制度有點(diǎn)像聯(lián)邦政府制，很多人共同做決定，互相制衡，也發(fā)揮眾人的智慧。

美國(guó)商業(yè)雜志《企業(yè)家》認(rèn)為，成立顧問團(tuán)是賽百味成功的關(guān)鍵因素之一，正是這種由個(gè)人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變，使賽百味獲得了成功。

兩次抓住消費(fèi)趨勢(shì)

在經(jīng)營(yíng)方面，德盧卡對(duì)于市場(chǎng)的洞察非常精準(zhǔn)，兩次抓住消費(fèi)趨勢(shì)，吃到了時(shí)代紅利。

第一次是在上世紀(jì)九十年代，美國(guó)的肥胖率迅速上升，引起人們的警惕，掀起了一股健康飲食的潮流。德盧卡意識(shí)到機(jī)會(huì)來了。

快餐店在健康方面都沒什么好名聲，尤其是麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王等以漢堡、炸雞為主的快餐品牌，更是由于高熱量、高脂肪成為“垃圾食品”的代名詞。

賽百味在創(chuàng)立初期雖然沒有將低卡、健康作為營(yíng)銷賣點(diǎn)，但其三明治中確實(shí)盡可能多地放了蔬菜。于是，賽百味開始強(qiáng)調(diào)自己的差異化品牌形象。

1999年，一位名叫Jared Fogle的肥胖大學(xué)生，在賽百味連續(xù)吃三明治幾個(gè)月后，體重竟然減輕了約200斤。賽百味立馬抓住機(jī)會(huì)，將健康理念加以包裝推廣，打出“不是所有快餐都會(huì)肥胖”的廣告語。廣告中Jared Fogle的正常體型和他過去又肥又大的牛仔褲形成鮮明對(duì)比，賽百味的名聲和業(yè)績(jī)也因此水漲船高。

有行業(yè)人士認(rèn)為，賽百味早期的成功擴(kuò)張依靠了特許經(jīng)營(yíng)模式，而后期的擴(kuò)張，包括在門店規(guī)模上能超越麥當(dāng)勞，與其在快餐行業(yè)主打“健康”的品牌形象有很大關(guān)系。

時(shí)間來到2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，在美國(guó)，吃快餐的人們已經(jīng)顧不上是否健康，更重要的是能否吃得起。賽百味再一次瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，改變營(yíng)銷策略，在2008年3月推出了“$5 footlong”（5美元一英尺）的促銷活動(dòng)。

據(jù)Business Insider報(bào)道，到2009年8月，這一促銷活動(dòng)為賽百味帶來了38億美元的巨額營(yíng)收，而其他連鎖快餐還在因經(jīng)濟(jì)衰退的影響而掙扎。

快餐或是加盟首選

以麥當(dāng)勞、賽百味等為代表的加盟模式，也就是特許經(jīng)營(yíng)，在歐美已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的歷史，也是普通人創(chuàng)業(yè)的首要選擇。

在國(guó)內(nèi)，餐飲品牌對(duì)于開放加盟的熱情也開始高漲。據(jù)紅餐網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2022年以來，有15個(gè)以上知名餐飲品牌開放加盟，包括此前堅(jiān)持做直營(yíng)的喜茶、張拉拉、虎頭局、木屋燒烤等，也有重新啟動(dòng)加盟模式的瑞幸咖啡等。

餐飲品牌集體擁抱加盟，也讓想要通過加盟創(chuàng)業(yè)的人有了更多選擇。加盟的第一步，是選擇品類。對(duì)于普通人來說，快餐是非常值得考慮的一個(gè)加盟品類，理由有如下幾點(diǎn)：

1、快餐又可以細(xì)分成非常多的賽道，比如漢堡、三明治、炸雞、披薩等等，幾乎每個(gè)人都會(huì)接觸到這些快餐；

2、快餐模式已經(jīng)非常成熟，存在了幾十年，一直很受消費(fèi)者歡迎，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，單店模型容易復(fù)制；

3、大量通過加盟成功的快餐品牌已經(jīng)得到市場(chǎng)驗(yàn)證，國(guó)外的有麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、賽百味、必勝客，國(guó)內(nèi)則有正新雞排、華萊士、絕味鴨脖等；

4. 與其他餐飲品類相比，快餐的利潤(rùn)率往往更高，因?yàn)榧用丝偛康慕y(tǒng)一采購(gòu)可以將成本大幅降低。

當(dāng)然，加盟創(chuàng)業(yè)，三明治賽道未必是好的選擇。

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