作者|胡描 編輯|羅麗娟

(資料圖片僅供參考)

在5月18日晚，近年來(lái)越來(lái)越“沉默”沈南鵬拉著星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨，在抖音上開(kāi)了一場(chǎng)直播。

舒爾茨又一次講起了被投資人拒絕的故事：他在1987年嘗試向風(fēng)險(xiǎn)投資人籌集資金時(shí)，遭到了242位投資人和機(jī)構(gòu)的拒絕。彼時(shí)，投資人不相信消費(fèi)者會(huì)花2-3美元買一杯意大利語(yǔ)的、念不出名字的咖啡。

不僅如此在1999年，星巴克進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也沒(méi)有人相信，它會(huì)成為國(guó)人一種舉足輕重的生活方式。

而星巴克做到了，在中國(guó)市場(chǎng)上一度成為了“咖啡”的代名詞。一位瑞幸的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員曾告訴全天候科技：“5年前的國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)，規(guī)模大、叫得上名的幾乎只有星巴克?！?/p>

紅杉中國(guó)與星巴克早有淵源。2020年9月，兩家便聯(lián)手成立一家創(chuàng)投公司——星苒。更早前，它們還在代餐飲和零售科技方面進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略合作。

沈南鵬找到舒爾茨對(duì)話，或許也有一些深意。

曾經(jīng)，憑借對(duì)拼多多、美團(tuán)的投資，沈南鵬連續(xù)三年登上福布斯雜志全球最佳投資人榜首。

而在2022年，沈南鵬和紅杉多次減持美團(tuán)，截至2022年末，持股占比從12.05%降至2.39%。除了美團(tuán)，沈南鵬也在出售拼多多、 達(dá)達(dá)集團(tuán)的股票。據(jù)金融時(shí)報(bào)去年11月報(bào)道，沈南鵬已出售價(jià)值高達(dá)2.15億美元的股票，包括美團(tuán)、拼多多和達(dá)達(dá)集團(tuán)。

沈南鵬和紅杉調(diào)轉(zhuǎn)方向，正在將更多的資源“押”向硬科技和種子輪。

在2021 HICOOL全球創(chuàng)業(yè)者峰會(huì)上，沈南鵬便提到：“人工智能、高端制造等硬科技項(xiàng)目已經(jīng)超過(guò)我們投資組合的80%?！?/p>

在今年，紅杉種子基金第三期在去年完成募資4.8億美元（約合人民幣超30億元）。至此，紅杉種子管理近150億元人民幣，成為國(guó)內(nèi)管理規(guī)模最大的早期基金之一。在去年，紅杉還推出了YUE創(chuàng)業(yè)加速器，致力于孵化極早期的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

但投早、投小、投硬的另一面是，企業(yè)的“死亡率”也很高。

要如何長(zhǎng)出“長(zhǎng)青”企業(yè)，這是沈南鵬和紅杉一直在思考的問(wèn)題。而星巴克或許是一個(gè)很好的老師。

不過(guò)，星巴克當(dāng)前也在面臨挑戰(zhàn)。

根據(jù)星巴克2023財(cái)年Q2的財(cái)報(bào)，其在中國(guó)門店數(shù)達(dá)到6243家。但同時(shí)，瑞幸、庫(kù)迪也在快速增長(zhǎng)。據(jù)瑞幸在5月1日發(fā)布的2023年Q1財(cái)報(bào)，它在中國(guó)已經(jīng)擁有9351家門店（自營(yíng)6310家、聯(lián)營(yíng)3041家）。庫(kù)迪咖啡官方給出的數(shù)據(jù)顯示，截至5月11日，庫(kù)迪咖啡在全國(guó)營(yíng)業(yè)的門店數(shù)已達(dá)2500家。

在今年3月，星巴克正式迎來(lái)新任CEO——前利潔時(shí)首席執(zhí)行官納拉辛漢。舒爾茨又一次從CEO的位置上退下去。

舒爾茨說(shuō)：“我并不想要成為新CEO的影?！钡绾螌⑿前涂藦恼Q生開(kāi)始，便開(kāi)始構(gòu)建的文化、信念讓接任者繼續(xù)傳承，也是舒爾茨在思考的問(wèn)題。

直播現(xiàn)場(chǎng)

以下為紅杉全球執(zhí)行合伙人、紅杉中國(guó)創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬與星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的對(duì)話。全天候科技整理：

01 星巴克的從0到100

沈南鵬：今天的星巴克是世界上最受贊譽(yù)，也是最受消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌之一。我們都知道，在你們剛起步的時(shí)候，星巴克只是在西雅圖烘焙和銷售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已經(jīng)成為了世界上最著名的品牌之一，擁有數(shù)不勝數(shù)的用戶，能不能講一講你們起源之初的故事，是什么讓你選擇咖啡作為你熱愛(ài)的事業(yè)？

霍華德·舒爾茨：我在紐約市長(zhǎng)大，1982年結(jié)婚后，我和妻子搬到了華盛頓州的西雅圖。當(dāng)時(shí)在派克市場(chǎng)上已經(jīng)有一家星巴克，那家店只售賣整包的烘焙咖啡豆，沒(méi)有咖啡飲品。

1983年，我第一次去意大利，我走在米蘭的街頭，然后坐火車到佛羅娜，那時(shí)候我被意大利的咖啡館迷住了。當(dāng)時(shí)整個(gè)意大利有著成百上千家的咖啡館，基本上你每走一個(gè)街區(qū)都會(huì)遇到一個(gè)小小的咖啡館。當(dāng)我走進(jìn)這些店，喝上一杯意式濃縮，它充滿浪漫主義的魅力和親切的社區(qū)感深深地打動(dòng)了我。

于是，我?guī)е粋€(gè)想法回到美國(guó)，我想把星巴克從一家只賣整包咖啡豆的公司，轉(zhuǎn)型成一家向美國(guó)顧客推薦和售賣拿鐵、卡布奇諾這些咖啡飲品的公司。

當(dāng)時(shí)我沒(méi)有資金，我必須說(shuō)服美國(guó)的投資人提供給我一些風(fēng)投資金，來(lái)擴(kuò)大星巴克的事業(yè)。然而242位投資人和投資機(jī)構(gòu)拒絕了我。他們說(shuō)沒(méi)有人想要花2-3美元買一杯意大利語(yǔ)的、念不出名字的咖啡。

那時(shí)候除了咖啡，我還有另外的想法，那就是因?yàn)槲以诜浅Ｘ毟F的家庭長(zhǎng)大，沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)。我想要?jiǎng)?chuàng)建一家公司，能夠給所有的伙伴提供醫(yī)療保險(xiǎn)和股權(quán)。

我不僅告訴投資人投資這家公司，我還告訴他們，我將把一部分股權(quán)交給我們的伙伴，并給他們上醫(yī)療保險(xiǎn)，從某種意義上說(shuō)，這將會(huì)“稀釋”掉他們的一部分投資。

但是我不覺(jué)得這是"稀釋"，這是具有增值性的投資。我希望能夠幫助我們的伙伴, 減少流失率，提高業(yè)績(jī)，樹(shù)立他們的主人翁精神。后來(lái)我終于獲得了一些投資。

在1987年我們有11家門店和100名伙伴，同時(shí)我們還有一個(gè)夢(mèng)想——打造一家與眾不同的公司，一家既可以盈利，又有著社會(huì)責(zé)任感的公司，一家秉持良知能夠?yàn)槲覀兯诘纳鐓^(qū)的人們創(chuàng)造福祉的公司。這就是我創(chuàng)建企業(yè)的基石，創(chuàng)業(yè)旅程就此開(kāi)始。

沈南鵬：說(shuō)說(shuō)創(chuàng)始之初，你在西雅圖第一家店遇到的最大挑戰(zhàn)吧。

霍華德·舒爾茨：2008年金融危機(jī)期間，星巴克處于非常艱難的境地，有史以來(lái)我們第一次必須關(guān)店裁員。我召開(kāi)了全公司的會(huì)議，當(dāng)時(shí)我哭了，因?yàn)槲抑牢覀儽仨氁龀鲞@個(gè)重要的決定，這是為了星巴克的未來(lái)，但這對(duì)于我們來(lái)說(shuō)可謂是悲劇性的時(shí)刻。

那時(shí)候我們已是上市公司。一個(gè)機(jī)構(gòu)股東打電話給我，他跟我說(shuō)“霍華德，現(xiàn)在是你砍掉伙伴醫(yī)保的最佳時(shí)機(jī)?！?/p>

可是，星巴克的文化、價(jià)值觀以及行為準(zhǔn)則是我們成功的基石，如果我在那時(shí)候砍掉了伙伴的醫(yī)保，我們就會(huì)破壞了創(chuàng)建這家公司最重要的基石——信任，是與伙伴建立的信任。所以我拒絕了。

然后他說(shuō)，“當(dāng)下一個(gè)季度的股權(quán)市值報(bào)表出來(lái)時(shí)，你會(huì)看到我們將把投資額削減到幾乎為零，原因是你不愿意砍掉伙伴的醫(yī)保。”

事實(shí)上，在下一個(gè)季度的時(shí)候，幾乎一半的股東價(jià)值都蒸發(fā)了，但是我認(rèn)為我做出了正確的決定，這個(gè)決定非常艱難，但即使這樣我們也不能砍掉伙伴的醫(yī)保。

這只是一個(gè)例子，要忠于你的價(jià)值觀，堅(jiān)持你的核心意志，堅(jiān)守住你創(chuàng)業(yè)的初心。盈利并不是我們從事這份事業(yè)的唯一目標(biāo)，不過(guò)它體現(xiàn)了我們的價(jià)值觀和發(fā)展的價(jià)值所在。

你在中國(guó)和美國(guó)都是很受尊重的投資人。你在做投資的時(shí)候，最看重的創(chuàng)業(yè)者品格是什么？

沈南鵬：我也在思考這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲倚枰獜某晒Ξ?dāng)中學(xué)習(xí)，也要從失敗當(dāng)中學(xué)習(xí)。正如你所說(shuō)，像星巴克一樣，創(chuàng)始人需要對(duì)自己的事業(yè)充滿熱忱。其次，他必須為此做好充分的準(zhǔn)備。

我舉一個(gè)例子，我們有一位成員企業(yè)的創(chuàng)始人，是住在澳大利亞的華人。他在澳大利亞開(kāi)了幾家小咖啡店，但很快就發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常迫切的問(wèn)題，那就是他的顧客遍布世界各地，而且人們使用不同的支付方式——來(lái)自全球各地的現(xiàn)金、信用卡、借記卡。因此，他決定不再經(jīng)營(yíng)咖啡店，而是要?jiǎng)?chuàng)建一家現(xiàn)代支付系統(tǒng)的公司來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

他對(duì)這件事萌發(fā)了非常大的熱情。雖然他從沒(méi)做過(guò)金融服務(wù)業(yè)務(wù)，但因?yàn)樵谀Ω康だ腎T部門工作，又有計(jì)算機(jī)學(xué)科的背景，所以他能很快上手。

如果你對(duì)一份事業(yè)充滿熱忱，你需要會(huì)為此做好準(zhǔn)備。這從另一面說(shuō)明創(chuàng)業(yè)者成立一家公司，不僅僅是為了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實(shí)現(xiàn)的需求，這是企業(yè)能走上長(zhǎng)青之路的根本愿景。

02 公司最大的“敵人”：傲慢

沈南鵬：讓我們來(lái)聊聊中國(guó)市場(chǎng)，你們從1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)擁有非常深厚的茶文化底蘊(yùn)，當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有咖啡文化，是什么給了你信心，讓你在中國(guó)從事如此宏大的事業(yè)，并能夠像在世界其它市場(chǎng)一樣，創(chuàng)造出讓人們喜愛(ài)的生活方式？

霍華德·舒爾茨：如今星巴克在全球85個(gè)國(guó)家和地區(qū)都開(kāi)設(shè)了門店，我們有著不同的語(yǔ)言、不同的歷史、不同的宗教、不同的文化和政治，這些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我們有共同的人文意識(shí)，人類的普世價(jià)值觀。

當(dāng)我想到中國(guó)的顧客，當(dāng)時(shí)對(duì)于咖啡并沒(méi)有什么概念時(shí)，我們的戰(zhàn)略是要作為先驅(qū)者，要在這個(gè)市場(chǎng)普及咖啡知識(shí)和文化。然而真正的機(jī)遇是，我們創(chuàng)造了一種門店體驗(yàn)，提供品嘗咖啡的場(chǎng)所，帶來(lái)社區(qū)氛圍感，為顧客打造家與工作場(chǎng)所之外的第三空間，這是他們想去的地方。后來(lái)，我們的門店成為了顧客家庭和辦公場(chǎng)所的延伸。

1999年當(dāng)我來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，就像在1987年我嘗試籌集資金一樣，無(wú)論是美國(guó)還是中國(guó)，沒(méi)有人相信我們能在這里取得如此大的成功。今天，我們?cè)谥袊?guó)240個(gè)城市開(kāi)設(shè)了6000多家門店。

貫穿這份成功的主線是人文情懷。大家想獲得的是同樣的東西，都想獲得尊重、獲得尊嚴(yán)，都想被當(dāng)作顧客一樣被照顧和對(duì)待，這種感覺(jué)不是門店要來(lái)賺我們的錢，而是想要和我們分享。這就是我們獲得成功的方式。

沈南鵬：在過(guò)去的三十到四十年間，你們是怎么不斷增進(jìn)品牌的知名度，并且讓它真正成為歷久彌新的公司？我知道在疫情期間，你也回到了CEO的崗位，你的投入對(duì)星巴克的成功有多大的貢獻(xiàn)？

霍華德·舒爾茨：我來(lái)做一個(gè)比喻，我們想象有兩個(gè)蓄水池，它們都是滿的。一個(gè)蓄水池，你不斷從中把水抽走，另外一個(gè)則是不斷蓄水。建立偉大的歷久彌新的品牌最重要的是，要不斷向你品牌資產(chǎn)“蓄水”。

要建立一個(gè)偉大持久的品牌，你必須要在各個(gè)維度構(gòu)建信任與認(rèn)可。與你的伙伴彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應(yīng)商彼此信任等等。

但是有時(shí)候，比如2008年，我們當(dāng)時(shí)不得不關(guān)閉門店和裁員，這就非常的糟糕，我們損耗了我們的品牌資產(chǎn)。所以，另一個(gè)問(wèn)題是，如果你損耗了品牌資產(chǎn)，你將如何進(jìn)行補(bǔ)償？

最糟糕的是，我看到過(guò)很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。星巴克是一家成長(zhǎng)型的公司，如果你開(kāi)始認(rèn)為自己是如此的優(yōu)秀、如此的成功，認(rèn)為你的成功是理所當(dāng)然的時(shí)候，就會(huì)有一種像癌癥一樣的疾病慢慢滲透到公司中。這種疾病我把它稱為傲慢。

當(dāng)傲慢進(jìn)入公司，“蓄水池”會(huì)慢慢被抽空。突然間，你會(huì)失去和最重要的事物的聯(lián)系，在星巴克52年的歷史中，曾經(jīng)有這樣一些時(shí)刻，成長(zhǎng)和成功被視為理所應(yīng)當(dāng)。領(lǐng)導(dǎo)人的角色不僅要?jiǎng)?chuàng)建公司，并且要對(duì)正在發(fā)生的事情了然于胸。

在我的世界觀里，我希望今天我們?nèi)韵?987年一樣，在未成功之時(shí)，在被242個(gè)人拒絕之時(shí)，保持著對(duì)成功的渴望和進(jìn)取心。我們必須要保持星巴克的創(chuàng)業(yè)基因（DNA）?，F(xiàn)在星巴克是成功的，當(dāng)你成功的時(shí)候，你往往會(huì)開(kāi)始謹(jǐn)小慎微，就像比賽時(shí)開(kāi)始打防守了。突然你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不再是向前沖鋒，而是在向后退縮。

我想要向前一步，我想挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。并且，我也能接受失敗，我不想要重復(fù)失敗，但是我希望鼓勵(lì)大家去嘗試。

沈南鵬：我認(rèn)為你提到的兩點(diǎn)非常重要：第一，要始終保持對(duì)新趨勢(shì)的敏感度，并不斷尋求創(chuàng)新，不要害怕犯錯(cuò)，而且，如果你是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，不要只打“防守戰(zhàn)”，你不能覺(jué)得自己是安全的，沒(méi)有什么是理所當(dāng)然的。

第二，把員工與顧客放在同樣最重要的位置，這是做商業(yè)決定時(shí)非常重要的考量要素。很多時(shí)候公司的股東，不管是私人企業(yè)還是上市公司，都可能會(huì)忘記這一點(diǎn)。

他們忘記如果你是CEO，在你的企業(yè)生態(tài)中最重要的就是顧客和員工。從長(zhǎng)期主義來(lái)看，這一點(diǎn)就能決定公司是否可以長(zhǎng)青不敗。

03 新時(shí)代，如何迎接挑戰(zhàn)

沈南鵬：第三空間的概念在大家的日常生活中發(fā)揮了很重要的作用。那么你是如何看待疫情后的發(fā)展的？特別是在包括中國(guó)在內(nèi)的全球數(shù)字化進(jìn)程明顯加快的情況下。

霍華德·舒爾茨：這是當(dāng)今全球社會(huì)隱藏的秘密之一，不僅僅是美國(guó)，也不僅僅是中國(guó)，人們覺(jué)得非常非常孤獨(dú)。從很多方面來(lái)說(shuō)，社交媒體并不是一件好事，它讓人與人直接的關(guān)系變得更淺薄了，但是人們需要可以交流和彼此聯(lián)結(jié)的空間。我們從事的是人與人聯(lián)結(jié)的事業(yè)，咖啡使人們相聚，它是一種有溫度的飲品，大家會(huì)約一杯咖啡見(jiàn)面。

因此在很多方面，門店中的伙伴、咖啡、門店設(shè)計(jì)就是我們公司的資產(chǎn)，而在物理環(huán)境角度來(lái)看，門店構(gòu)建了社區(qū)，這將是公司未來(lái)很重要的組成部分。我們必須找到新的方式，不讓技術(shù)或者數(shù)字化來(lái)剝離第三空間帶來(lái)的真實(shí)體驗(yàn)感。

沈南鵬：你做了哪些與眾不同的工作，來(lái)創(chuàng)造非常獨(dú)特的顧客體驗(yàn)？

霍華德·舒爾茨：我們從顧客的體驗(yàn)旅程的角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題。

我們首先考慮的是當(dāng)顧客走進(jìn)星巴克門店時(shí)，會(huì)發(fā)生什么？顧客能獲得的非語(yǔ)言的信號(hào)有哪些？我們的門店設(shè)計(jì)帶來(lái)富有格調(diào)的感受，我們?cè)诘陜?nèi)播放的音樂(lè)、咖啡的醇香令人愉悅。因此，我們帶來(lái)視覺(jué)感受、嗅覺(jué)感受，以及有著社區(qū)感的實(shí)體環(huán)境。

很顯然，星巴克也成為了一種身份的象征，我不喜歡這樣的表達(dá)，但它確實(shí)為顧客帶來(lái)了極大的尊重，人們樂(lè)于拿著星巴克的杯子。

沈南鵬：你最近又從CEO這個(gè)職位退下來(lái)了，你剛剛談到你的愿景、企業(yè)價(jià)值觀體系，當(dāng)不再參與公司的日常運(yùn)營(yíng)時(shí)，你如何確保星巴克能夠繼續(xù)秉承這樣的愿景和價(jià)值觀前行？

霍華德·舒爾茨：我深愛(ài)著星巴克，它已融入到我的血液之中。我高度關(guān)注著公司，也非常關(guān)心我的伙伴。我現(xiàn)在是否可以從外部招聘一些人，并對(duì)他們心懷期待？他們會(huì)像我一樣深愛(ài)這家公司嗎？對(duì)這些問(wèn)題我必須抱以現(xiàn)實(shí)客觀的態(tài)度，他們不是公司的創(chuàng)始人。

但是，我和我們的新CEO相處了六個(gè)月的時(shí)間，在這期間，我不斷地在他心中烙印上公司的價(jià)值觀和企業(yè)良知。在過(guò)去的一年，我也花了很多時(shí)間和星巴克的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起，不斷地談?wù)撐液湍憬裉焖務(wù)摰氖虑椤?/p>

我會(huì)以一種積極的方式對(duì)這一切保持關(guān)注。我并不想要成為新CEO的影子，但在他需要時(shí)我會(huì)提供幫助。

沈南鵬：在你看來(lái)，評(píng)判優(yōu)秀的CEO、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

霍華德·舒爾茨：三個(gè)特征：第三位的是智商（IQ），第二是情商（EQ），第一是好奇心水平（CQ）。

不管你從事什么行業(yè)，我們都不能只狹隘關(guān)注于你所做的事情，這樣不能做得足夠卓越。你必須拓寬你的眼界，敞開(kāi)心扉去看整個(gè)世界。我希望人們對(duì)各個(gè)角落抱有好奇心，并且有勇氣說(shuō)出來(lái)我發(fā)現(xiàn)了一些新的東西，我們要做新的事情。智商（IQ）確實(shí)很重要，但是不是最重要的，情商（EQ）和好奇心水平（CQ）才是我想要的。我想要有這三個(gè)特征的人。

沈南鵬：你怎樣看待星巴克的成功，這能夠復(fù)制嗎？如果今天有人也想創(chuàng)建類似的公司，比如從事咖啡生意或茶生意，你覺(jué)得他們應(yīng)該從你的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)到什么以獲取成功？

霍華德·舒爾茨：我們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期做過(guò)一個(gè)非常重要的決定，就是不對(duì)星巴克進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)。我們想要公司擁有一套完整體系，其中公司的文化就是一項(xiàng)重要的資產(chǎn)，而且是專屬的資產(chǎn)。

今天有如此多獲得投資的機(jī)會(huì)，如果我們今天起步的話，我們可能沒(méi)有時(shí)間去建立公司自主的系統(tǒng)，我們可能要被打敗一百多次了。

如果你今天創(chuàng)業(yè)建立一家公司，并且你有一個(gè)建立大公司的愿景，你可能需要在這過(guò)程中建立合作伙伴關(guān)系。挑戰(zhàn)就在于，你如何跟合作伙伴創(chuàng)造一種共同的文化，在這種文化中他們都在參與你的業(yè)務(wù)。你如何做呢？所以，我認(rèn)為如果今天創(chuàng)建星巴克這一類型的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，要比過(guò)去我們初創(chuàng)的時(shí)候要困難得多。

沈南鵬：因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)、這個(gè)產(chǎn)業(yè)里已經(jīng)有太多好品牌了。

霍華德·舒爾茨：現(xiàn)在如果你找到一些非常獨(dú)特、市場(chǎng)上還不存在的事物，那就去做，一直以來(lái)都有新的想法不斷涌現(xiàn)。挑戰(zhàn)就在于，今天的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，如果沒(méi)有電子商務(wù)，沒(méi)有外賣配送，是非常困難的。

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