對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工無(wú)疑是一種主要資產(chǎn)。這并不意味著他們只是在需要時(shí)被使用的人力資源，他們理應(yīng)被視為個(gè)體、公民，而不是臣民。

(相關(guān)資料圖)

通過(guò)提高工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)的方式買下的關(guān)鍵人物，只不過(guò)是用“收買”的方式讓他們默認(rèn)了“統(tǒng)治”，變成臣民而不是公民。這種“唯利是圖”的方式代價(jià)昂貴，通常只在短期內(nèi)有效，因?yàn)檫@些人力資產(chǎn)會(huì)持續(xù)抬高價(jià)格或去他處。

企業(yè)應(yīng)該更民主嗎？怎樣把員工的公民意識(shí)納入管理理念中？

01

員工是公民，而不是臣民

大多數(shù)大企業(yè)將要因?yàn)槠浣┗捏w制以及無(wú)法駕馭員工在追求事業(yè)時(shí)所帶來(lái)的能量和熱情而垮臺(tái)了。除非它們可以找到一個(gè)更好的方式來(lái)解決組織中所屬人員的治理和管理問(wèn)題。

畢竟，我們把企業(yè)稱作“公司”就意味著其中的人員應(yīng)該是同伴，而不僅僅是雇員。

企業(yè)里的民主的前景離我們是如此遙遠(yuǎn)。

大學(xué)里有一些東西值得企業(yè)學(xué)習(xí)，正如企業(yè)里也有一些值得大學(xué)學(xué)習(xí)的。大學(xué)是人類知識(shí)的寶庫(kù)，而且把其中統(tǒng)籌資源和運(yùn)行制度的關(guān)鍵員工視為成員，而不是雇員。美國(guó)大學(xué)是自治的，并不從屬于任何人，即使在很大程度上它們是由國(guó)家資助的。它們制定自己的目標(biāo)，并衡量自己的成果，只對(duì)自己、學(xué)生和愿景負(fù)責(zé)。它們是互助組織，盡管它們從不這樣自稱。

如今企業(yè)也是一樣的，雖然它們不愿意承認(rèn)。企業(yè)的雇員是它們的主要資產(chǎn)，但這并不意味著它們只是在需要時(shí)被使用的人力資源（一個(gè)令人沮喪的詞組）。

他們理應(yīng)被視為個(gè)體、公民，而不是臣民。在公民友好方面，自愿團(tuán)體比很多企業(yè)做得更好。

與大學(xué)一樣，它們的公民是其關(guān)鍵資產(chǎn)。他們由憲法選出議會(huì)位于管理委員會(huì)的位置，并讓他們對(duì)其負(fù)責(zé)。對(duì)他們而言，非常清楚的是，客戶是第一位的，財(cái)務(wù)只是手段而不是最終目的。

這從他們的年度報(bào)告里可以看得很清楚，通常年度報(bào)告開(kāi)始就會(huì)記錄如何圍繞他們的客戶或事業(yè)履行了他們的責(zé)任，財(cái)務(wù)狀況放在報(bào)告的后半部分。而在企業(yè)的年度報(bào)告中通常是另一種方式：財(cái)務(wù)結(jié)果擺在第一位，顧客和員工在第二位。

02

80%的人沒(méi)有真正

參與組織工作

企業(yè)基于一些合理的考慮回避了大學(xué)的這種參與模式，認(rèn)為這樣過(guò)于緩慢和煩瑣。

然而，它們?nèi)匀槐仨毭鎸?duì)它們的主要資產(chǎn)，也就是企業(yè)內(nèi)公民日益強(qiáng)烈的需求。

實(shí)際上，企業(yè)已經(jīng)通過(guò)提高工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)的方式買下了它們的關(guān)鍵人物的公民權(quán)利，通過(guò)這種“收買”的方式讓他們默認(rèn)了“統(tǒng)治”，變成臣民而不是公民。

采取這種“唯利是圖”的方式代價(jià)是非常昂貴的，而且通常只在短期內(nèi)有效，因?yàn)檫@些人力資產(chǎn)會(huì)持續(xù)抬高價(jià)格或去他處。無(wú)論喜歡與否，企業(yè)和其他組織都必須找到在不犧牲效率或戰(zhàn)略愿景的前提下把公民意識(shí)納入其中的方式。

為了讓企業(yè)思考，首先需要讓企業(yè)看看關(guān)于在大型組織中員工的參與水平的最新發(fā)現(xiàn)。事實(shí)不容樂(lè)觀：80%的人都說(shuō)他們并沒(méi)有真正參與組織的工作。

正如一位法國(guó)的CEO所說(shuō)：“員工只是露個(gè)面，然后回家?！?/p>

員工到公司只是為了工資。更糟糕的是，那80%的人中有1/4是心不在焉的，而且一旦被激怒的話，就會(huì)隨時(shí)激活他們潛在的負(fù)能量破壞工作；只有20%的人積極參與并對(duì)工作負(fù)責(zé)，甚至在有些調(diào)查中，這一數(shù)據(jù)低至13%，剩下的這么多人把醒著的大部分時(shí)間都用來(lái)走過(guò)場(chǎng)，這真令人難以置信。

我們需要重新思考我們?cè)O(shè)計(jì)組織的方式，要讓組織中的人們更多地參與到工作中。

讓一個(gè)積極的公民工作在民主的組織結(jié)構(gòu)中，這是我們需要的一種新曲線。

有些新跡象已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，在英國(guó)互助組織每年以9%的比例增加，超過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)7個(gè)百分點(diǎn)，而互助組織作為一種創(chuàng)新形式，也是公民組織的一種。

真正的出路在于，用一種更政治化的組織觀梳理內(nèi)在的可能性。比如可以嘗試賦予公民權(quán)利，并將其作為一種更安全的方式使個(gè)人與組織結(jié)合在一起。

這是歐盟社會(huì)立法所遵循的路徑，并且已經(jīng)在所有的中大型組織中引入了工人的法定權(quán)利，包括：最短休假時(shí)間、親子假、對(duì)不公平解雇的上訴權(quán)，以及在某些情況下對(duì)員工工作有影響的重大決策，有權(quán)知曉并商議。

一些組織更進(jìn)一步，開(kāi)始推行它們提倡的“開(kāi)卷管理”，把所有的信息對(duì)組織中的所有成員開(kāi)放，并提供相應(yīng)的說(shuō)明。

就像在雅典，透明度被視為建立信心和信任的一種方式。

再進(jìn)一步，就是賦予終身雇用的員工同那些簽訂了“無(wú)限期合同”的員工和股東一樣的投票權(quán)利。也許可以把固定比例的表決權(quán)以非流通但有表決權(quán)的股份形式分配給員工，讓他們?cè)陉P(guān)鍵決策上獲得有效的話語(yǔ)權(quán)?；蛘撸P(guān)鍵決策可能需要得到大多數(shù)終身雇員的批準(zhǔn)。如果按照目前組織的趨勢(shì)繼續(xù)下去，這可能不會(huì)太麻煩。為了保持靈活性并降低成本，組織在每一項(xiàng)活動(dòng)中都可以引入外部人員（他們的身份并不重要）。

如果在某些方面有人能比自己做得更好，那就應(yīng)該花錢請(qǐng)他們來(lái)做，只要他們不在你的全職工資單上也不占辦公場(chǎng)地，比如在餐飲、物業(yè)管理、會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)甚至人力資源方面。

這樣組織就可以只保留自己的核心員工，即那些可以真正被稱為組織里的成員或公民的人；把那些派遣性質(zhì)的員工留在組織之外，他們是必要的，但不包含在組織之內(nèi)。

還有企業(yè)做得更多，把它們的真實(shí)股份授予員工，創(chuàng)建了一個(gè)員工所有的組織，就像英國(guó)的約翰·路易斯（John Lewis）一樣，員工股份可以參與年度分紅，但不能交易。

其他一些公司將員工股份納入一個(gè)信托基金，享受分紅但沒(méi)有個(gè)人投票權(quán)。

其他企業(yè)還可以更進(jìn)一步把股份分給它們的客戶，就像傳統(tǒng)的建房互助協(xié)會(huì)那樣。

總的來(lái)說(shuō)，在參與的需求和有效的管理之間需要一個(gè)妥協(xié)，從而產(chǎn)生了上面提到的有限的公民身份。

03

三葉草的精確和平衡

我過(guò)去曾把這種新興的組織形式稱為“三葉草組織”。

愛(ài)爾蘭國(guó)花三葉草（shamrock）與四葉草（clover）不同，只有三片葉子。

在我的概念里，中間那片“葉子”是由核心員工組成的，他們共同擁有組織的核心知識(shí)和管理技能以及那些成就組織的關(guān)鍵因素。管理思想家加里·哈默（Gary Hamel）和后來(lái)的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）將其稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二片“葉子”是二級(jí)組織，組織把一些附屬工作外包出去。

第三片“葉子”是臨時(shí)雇員的組合，其中一些是高技能人士但全職雇用他們太貴了，另一些是低技能的臨時(shí)幫手。

把葉子組合在一起的“莖”就是管理，三片“葉子”之間的精確平衡取決于每個(gè)組織的具體需求和情況。

許多小型咨詢公司會(huì)在第三片“葉子”中運(yùn)行一個(gè)小中心，聚集一群自由伙伴。一些組織做得過(guò)頭了，讓第二片“葉子”承擔(dān)了太多的功能，從而失去了對(duì)其工作中一些關(guān)鍵方面的控制。

在公民模式中，只有那些處在“中心葉片”的人會(huì)獲得公民身份及其所有的權(quán)利和責(zé)任。

因此，三葉草的精確形狀和平衡是任何組織的關(guān)鍵的決策。它們無(wú)法承受慷慨地隨便授予公民權(quán)利，但它們需要的是與公民權(quán)利相伴的承諾。

對(duì)于“三葉草”式的企業(yè)而言，一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是股東的地位。他們不是，也不能是“三葉草”的一部分。把這個(gè)比喻再延伸一些，最好把他們當(dāng)作肥料和播種機(jī)，雖然很重要但是外部的，但投資者不是合伙人。作為投資者，他們目前唯一的權(quán)力是選出公司的董事。

在一家公民企業(yè)中，投資者將不得不與公民團(tuán)體分享這些權(quán)利，他們自然會(huì)抗拒。

但隨著時(shí)間的推移，他們將不得不接受這一事實(shí)，那就是——貢獻(xiàn)了自己的知識(shí)、技能和精力的員工在影響公司決策方面，與那些借錢給企業(yè)的人有著同等的權(quán)利，而且在大多數(shù)情況下，那些人只是在交易公司的股票而已。

04

新生代公民

決定組織的民主未來(lái)

公民身份是民主的核心。

職場(chǎng)新人類在成長(zhǎng)過(guò)程中受到過(guò)去30年家庭新的結(jié)構(gòu)變化所帶來(lái)的影響。

現(xiàn)代的雙職工家庭或單親家庭在孩子早期的日常護(hù)理方式上產(chǎn)生的影響，造就了擁有更具互動(dòng)性的社會(huì)性格和天性的年輕人。他們已經(jīng)學(xué)會(huì)了更多地依靠自己的同伴群體而不是父母，同時(shí)他們對(duì)獲取各種信息的自信會(huì)讓他們更樂(lè)于挑戰(zhàn)權(quán)威，成為掌控自己人生的自由職業(yè)者。

這群人習(xí)慣了共享式領(lǐng)導(dǎo)，從小把父母當(dāng)作提供服務(wù)的人而不是權(quán)威，而且早就學(xué)會(huì)了談判技巧，因此他們?cè)谫|(zhì)疑或反駁權(quán)威時(shí)駕輕就熟。

他們?cè)谠缙诮逃袑W(xué)會(huì)了互動(dòng)的技巧，所以他們喜歡以小組的形式工作、解決問(wèn)題并進(jìn)一步發(fā)展這些技巧，由此帶來(lái)的結(jié)果就是他們只會(huì)尊重那些尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)者。他們通常比自己的老板更了解工作，也更善于利用社會(huì)和信息技術(shù)，這是一群苛刻的卻又有趣的同事。

總之，他們認(rèn)為自己是非常獨(dú)立的公民，而不是臣民，不太容易適應(yīng)一個(gè)官僚體制強(qiáng)加的權(quán)威。

雖然并不是所有的新生代都這樣，但這也確實(shí)描繪出了我們希望在“三葉草”組織的“中心葉片”中碰到的那些有天賦、充滿自信的年輕人。

他們對(duì)組織的未來(lái)至關(guān)重要，而且這類人也會(huì)重視公民企業(yè)并從中受益。盡管如此，光憑公司本身是不太可能采取任何形式的變革轉(zhuǎn)向公民模式的，因?yàn)樗鼈兒ε掠纱藥?lái)的失控。

但有一天它們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們不得不面對(duì)不情愿的員工以及盈利能力的下降，而這時(shí)候再轉(zhuǎn)變思維就太晚了。

改變將會(huì)到來(lái)，如果這樣，新的組織將由新生代那類人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，而他們也會(huì)把組織改造的讓自己感覺(jué)更舒服。

作者：查爾斯·漢迪，管理思想大師。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“管理哲學(xué)家”

來(lái)源：華章管理

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