悲觀者稱半杯水為半空，心里涼半截；樂觀者稱半杯水為半滿，更覺得有未來。

悲觀者經(jīng)歷2022年市場波動，只能降價、收縮，暴露長期存在的脆弱性；樂觀者反而因此檢驗了自身韌性，繼續(xù)堅持所堅持的，相信所相信的。

2022年，據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，中國家電市場（不含3C）的全渠道零售額同比下降5.3%；另據(jù)中國家用電器協(xié)會數(shù)據(jù)，全年國內(nèi)家電行業(yè)出口額同比下降6.9%。全行業(yè)業(yè)績承壓，作為領(lǐng)頭羊的海爾智家則展露出24K足金底色：全年實現(xiàn)營業(yè)收入2435.14億元，同比增長7.22%，凈利潤同比增長12.48%。

(相關(guān)資料圖)

海爾智家深信用戶體驗才是檢驗技術(shù)、產(chǎn)品、企業(yè)經(jīng)營方略的至高標準。其長期堅持的智慧家庭戰(zhàn)略，以及2019年在上海開出的海爾智家001號店，正是再好不過的場景生態(tài)檢測場。市場“檢測”的結(jié)果，在悲觀者看來，是距離真正萬物互聯(lián)、智能響應的智慧家庭場景還有很長的路要走；而樂觀者則欣喜地發(fā)現(xiàn)，即使在如此初級的智能階段，仍擋不住用戶對智慧家庭未來的熱情向往。

你很容易就能感受到，海爾智家作為務(wù)實樂觀主義者對未來的信心，這也是對中國經(jīng)濟、對企業(yè)一心一意鼓足干勁謀發(fā)展的信心。

樂觀建立在務(wù)實之上，否則只會是盲目樂觀。

海爾智家今天在智能家居賽道上的領(lǐng)先優(yōu)勢，并非是因為提前猜中未來的神來之筆，而正是這樣迭代-驗證-再迭代-再驗證的螺旋式進步的結(jié)果。進一寸有一寸的歡喜，一個企業(yè)的成功，不正是一連串正確的“小決定”和執(zhí)行力的狠勁所演進的嗎？

這尤其需要企業(yè)的時時“返思”——其意為，不僅是對既往失誤的反思，更是要返回到當時的情景中，對于做正確的事也進行總結(jié)，然后讓正確的事反復做。

而做這一切的目的是什么？還是要回到那個最務(wù)實的靶心上來：一切從用戶需求出發(fā)，一切為了用戶的智慧家庭生活體驗。

想要走通、走寬這條路，也許需要兩三年時間，也許永遠沒有終點。但海爾智家堅信，只要方向?qū)α?，雖遠必至。

“返思”和反省同樣重要

2022年，整體市場處于逆境，海爾智家卻仍取得了逆勢增長，跑贏行業(yè)。對于這份成績單，海爾智家的態(tài)度是：雖然領(lǐng)跑卻依然有提升空間。

領(lǐng)跑的地方是，在去年整個全球家電行業(yè)都增長乏力的情況下，海爾智家的銷售規(guī)模在全球以及幾乎所有的局部市場里都跑贏了行業(yè)，超越同期。在美國，規(guī)模做到最大；在歐洲，逆勢增長；在日本，多年以來中國品牌能做到第一幾乎是不可能完成的任務(wù)，但海爾冰箱、冷柜去年都躍升第一；再看國內(nèi)市場，整個行業(yè)都在下滑，海爾智家仍然在增長。

提升空間在哪里？利潤實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，且高于營收增幅！但海爾智家認為，要增長更高一點會更理想。特別是去年第四季度的特殊情況造成了業(yè)務(wù)暫停。不過海爾智家并沒有抱怨環(huán)境，而是反省自己為什么事先沒有做好準備。

當然，對于正確的事情進行“返思”（返回當時的情境中去思考），和對于差的反省同樣重要。逆勢增長得益于什么？海爾智家歸因于“三個堅持”。

一是堅持高端品牌戰(zhàn)略。市場不好的時候大家都在想辦法降價促銷，如果你也這么做，也會卷進下滑通道里。但海爾智家作為行業(yè)領(lǐng)導者，并沒有去隨大流，而是不管順境逆境都堅決走高端路線。

卡薩帝在歐洲市場的價格指數(shù)已經(jīng)達到了行業(yè)的1.2到1.4倍，比一些歐洲的傳統(tǒng)品牌的還貴，說明品牌的溢價能力提高了。想當初，中國品牌走出去是靠打開縫隙市場來立住腳，現(xiàn)在，海爾智家已是主流、中高端市場的有力競爭者，不再是會被忽視的Others。在美國，海爾智家收購和成功融合的GEA品牌也獲得兩位數(shù)的增長，而普通大眾品牌其實是沒有增長的。在澳洲，新西蘭國寶級品牌斐雪派克繼續(xù)站穩(wěn)高端市場的主流地位。

越是逆境——材料成本上漲、通脹壓力上升、消費需求不足，做低端就越是沒有市場生存空間。而做高端就更有經(jīng)營韌性，可以相對有效地抵御市場波動帶來的沖擊。高端和低端最大的差別是什么？是企業(yè)經(jīng)營能力的差別。低端品牌不需要太多能力，只要賣不動就把價格往下降一降。而高端品牌的銷售人員需要對產(chǎn)品理解更深、花的時間更多，想方設(shè)法洞察用戶和打動用戶；開發(fā)產(chǎn)品也需要能力，高端品牌得有技術(shù)做支撐。

所以，堅持高端品牌戰(zhàn)略本身，對海爾智家產(chǎn)生了全流程正向的拉動效應，促使全流程競爭力提高，我們受益良多。

二是堅持場景品牌戰(zhàn)略。海爾智家的“場景”就是智慧家庭整體解決方案。它的邏輯是什么？用戶需求在不斷升級，在追求更有品質(zhì)的生活方式。2006年，海爾智家率先以U-home布局物聯(lián)網(wǎng)，之后有不少企業(yè)也開始開掘智能家居、全屋智能這一賽道。但十幾年過去了，到底什么是智慧家庭？沒有標準答案，因為智慧家庭從某種意義上說是由用戶的個性化需求來定義的，一千人心中有一千個哈姆雷特。而如果不能準確把握用戶需求，企業(yè)的能力也就無的放矢。

很多人認為，智慧家庭就是把家里的所有設(shè)備連接起來，但連接之后會發(fā)生什么？很多人沒有想清楚，而且也不知道怎樣告訴用戶智慧廚房跟普通廚房究竟有什么不一樣、智慧生活跟普通生活有什么不一樣？

家電制造商剛開始也是這么干的，把各種電器連接起來，用戶可以用手機、用語音向電器發(fā)出指令，讓電器響應我們。但這是一種被動的、一問一答式的“智能”，本質(zhì)上不會產(chǎn)生更多價值。所以后來海爾智家領(lǐng)悟到智慧廚房跟普通廚房有本質(zhì)的差別、智慧家跟普通家是完全異質(zhì)的。2020年海爾智家創(chuàng)立了場景品牌三翼鳥，它提供的是智慧家庭的整體解決方案，比如智慧廚房、智慧客廳、智慧浴室等，這些不一樣體現(xiàn)在許多方面。

要通過市場“檢測”，才能推動迭代

雖然從邏輯上想通了，但探索智慧家庭之路“知難行更難”。海爾智家認為，更重要的是讓市場來檢驗，讓用戶來做產(chǎn)品經(jīng)理、做首席體驗官、做夢想架構(gòu)師。

因此，2019年海爾智家在上海開出了001號店，就是想讓智慧家庭解決方案呈現(xiàn)出具體的場景，能夠傾聽和收集用戶的體驗反饋。在當時要做這樣一家店很難，為什么？因為那會電器智能化水平還不高，比如一臺烤箱聽得懂菜譜，但能聽懂的菜譜范圍很小，它會“蒸螃蟹”但只能夠“蒸陽澄湖大閘蟹”，其他的還不會。究竟這是不是智慧家庭，把它往市場里一放就檢驗出來了。

雖然體驗還沒有達到最好的狀態(tài)，但用戶對智慧家庭的向往和理念認同大大出乎海爾智家的意料，這讓其更堅定地推行智慧家庭戰(zhàn)略，并發(fā)展到今天。

海爾智家也從中悟出了很多道理。那就是必須要有場景。什么是場景？智慧廚房到底有什么不一樣？誰來研究？過去很多企業(yè)是研究冰箱、空調(diào)、洗衣機、煙機灶具的專家，但是沒有人去研究廚房、客廳、臥室。為什么？因為傳統(tǒng)制造商的商業(yè)邏輯是按照產(chǎn)業(yè)來組織研發(fā)、生產(chǎn)，而不是按廚房、客廳、臥室這樣的場景來進行能力整合的。

除了場景還要有平臺。智慧家庭要由千百萬的用戶來個性化的定義，老公跟老婆意見不可能一致，你自己今天和明天想法也會不一致，所以如果用戶有需求，他能夠在哪里找到答案？這就得有平臺，平臺背后是工具、是邏輯、是算法、是大數(shù)據(jù)、是人工智能。也可以說，技術(shù)是海爾智家2022年能實現(xiàn)增長的重要因素。

而這也引申出了海爾智家今天的第三個堅持——數(shù)字化戰(zhàn)略。為什么要做數(shù)字化？因為時代變了。物聯(lián)網(wǎng)時代推動著企業(yè)要對用戶需求做出更高效的響應，所以必須以用戶最佳體驗為中心，進行內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

什么是數(shù)字化？是對目標、對組織、對流程、對機制這四個方面的重構(gòu)。它影響到了現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的方方面面。比如，質(zhì)量管理要不要數(shù)字化？過去，海爾智家是靠制度、人、經(jīng)驗和責任心來降低不合格率。而今天的挑戰(zhàn)是，產(chǎn)品的某個零部件壞了，企業(yè)能不能第一時間知道？能否第一時間追溯到是哪個環(huán)節(jié)的責任？若是設(shè)計，設(shè)計師是誰？若是制造，是哪個工廠？若是材料，是哪家供應商？

過去，只有出了問題才知道，只能事后總結(jié)和評價?，F(xiàn)在，在數(shù)字化系統(tǒng)內(nèi)第一時間就能看到，相關(guān)責任人必須去響應，并且及時去優(yōu)化。

找到了路，那就要繼續(xù)探路

那么，海爾智家又是如何推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型布局的？具體來看，是從以下“四個端”率先發(fā)起，釋放數(shù)字化能力。

第一個“端”，是研發(fā)端。研發(fā)數(shù)字化的核心是產(chǎn)品SKU的競爭力。工程師能夠知道你研發(fā)的型號今天有多少庫存、賣了多少個，打贏還是打輸，讓市場直接給予評價，讓后端的研發(fā)人員和用戶直連。

第二個“端”，是生產(chǎn)端。抓住了市場需求后，如何轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)計劃？過去是靠人和信息化，今后要有算法，根據(jù)數(shù)據(jù)推斷這個機型應該安排給哪個工廠、什么時間在哪個線上排產(chǎn)最優(yōu)、生產(chǎn)多少批次最優(yōu)。那么，這個生產(chǎn)計劃如何轉(zhuǎn)化成材料計劃？過去是靠供應商自己判斷，今后也應該有算法。接下來，材料計劃如何轉(zhuǎn)化成物流計劃？幾點送達才不堵車、運輸量最經(jīng)濟、倉儲成本最低，都可以算出來，這才是數(shù)字化時代的精益生產(chǎn)，這個訂單干完后，一個螺絲釘都不會多出來。最后還有送貨計劃，車輛到達裝車就走，一分鐘都不耽擱。

所以，當一切都要靠人來調(diào)度安排、靠人的經(jīng)驗和積極性的時候，這個系統(tǒng)的效率一定還有優(yōu)化的空間。

第三個“端”，是市場端。過去，廠家和商家是存在博弈關(guān)系的，廠家希望商家多拿貨，商家希望少積壓庫存。而今后，雙方完全可以通過數(shù)字化平臺可以協(xié)商，商家在平臺上訂貨，政策早定好、貨源自己定，不需要業(yè)務(wù)員，不需要私下對帳，共同面向用戶、服務(wù)好用戶。

同時，營銷也要數(shù)字化。過去的營銷邏輯是“生人營銷”，因為不知道用戶在哪里，企業(yè)得投廣告、買流量，希望在茫茫人海中找到一個恰好喜歡我的用戶。這樣做命中率極低，因為把所有的消費者都當做生人來對待。而在過去30多年時間里，海爾的產(chǎn)品已經(jīng)進入了千萬個中國家庭，早已經(jīng)沒有“生人”了。但是，為什么我還不認識我的用戶？現(xiàn)在，海爾智家要通過平臺和用戶直連，提供精準服務(wù)，做熟人營銷，讓費用大幅降低、體驗大幅提升。把過去的盲投變成識別用戶前提下的精準、有效投放。

第四個“端”，是服務(wù)端。降低成本和提升體驗并不是相悖的，新的變革往往產(chǎn)生的是效益增加和體驗優(yōu)化的正相關(guān)，而如果不變革，效益不行，體驗也不及格。只有當海爾智家實現(xiàn)服務(wù)端的數(shù)字化整合，才能更好地提升大家電的“送裝一體”用戶體驗。

而歸根結(jié)底，數(shù)字化也是為了推動智慧家庭戰(zhàn)略落地。所以海爾智家的數(shù)字化是牢牢跟戰(zhàn)略結(jié)合的，接下來也會把這四個重要的事情當作抓手。

首先，是做行業(yè)引領(lǐng)的智慧場景解決方案。單個的產(chǎn)品都是固定的，但融入到場景中就有了更多組合方式和無限可能性，才能滿足不同用戶需求。

第二是做專業(yè)成套設(shè)計工具。所有家裝設(shè)計師在三翼鳥配家電必須用智家工具，這樣對施工方與用戶都最友好，也能成為行業(yè)標桿。門店也是，海爾智家如今提供的工具中，甚至包括周邊小區(qū)戶型圖等。根據(jù)不同戶型，高中低裝修風格都設(shè)計好了，哪些是老用戶、哪些是新用戶也一目了然，最快3分鐘就能設(shè)計出一個智慧家方案。

第三是制定一流的交付標準。經(jīng)銷商擅長賣單件，不擅長賣整體，他們必須要一個體系來支持和保障。這套標準的目的，就是告訴他們?nèi)绾翁峁┮徽臼綄I(yè)服務(wù)、如何抓好每一個用戶、閉環(huán)每一個訂單，有法可依。

第四就是數(shù)字化的用戶平臺。海爾智家不做一錘子買賣，要把用戶留在平臺上，一直交互、一直服務(wù)、一直運營下去，所以叫“交付才是服務(wù)的開始”。這樣用戶有全周期服務(wù)體驗，企業(yè)也能創(chuàng)造長期的價值，實現(xiàn)共贏。

雖然海爾智家自認為當前的智慧家庭解決方案還不夠好，但也始終堅信，找到了路，那就要繼續(xù)探路；只要邏輯成立，那就迅速放大、迅速推廣、迅速迭代。

海爾智家，信奉“以人為本”

海爾智家的改變、轉(zhuǎn)型、升級，其背后是否有著共同的出發(fā)點，和共通的信念？答案是肯定的——以人為本。這不是泛泛而談的掛在墻上的標語。

第一個“以人為本”，是以用戶為中心。用戶是不能被糊弄的。海爾智家認為，企業(yè)要是今天糊弄了用戶，明天用戶就會離你遠去。這也是為什么海爾和自家所有的產(chǎn)品迭代、所有的模式變革，發(fā)動點一定是用戶。

第二個“以人為本”，是以客戶為中心?？蛻簦ń?jīng)銷商）是企業(yè)的生態(tài)伙伴，如果海爾智家不能讓客戶滿意、成為價值共同體，怎么可能和客戶一起服務(wù)好用戶、做到以用戶為中心？沒有不可理喻的客戶，如果真正站在客戶的立場上去考慮它的利益訴求——鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商要什么、連鎖經(jīng)銷商要什么，電商平臺要什么，根據(jù)他們的需求研究出能夠雙贏、多贏的政策，海爾智家的產(chǎn)品、營銷、資源也肯定會得到更多的幫助。

第三個“以人為本”，是以員工為本。企業(yè)里的每一個人，都在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)地奮斗著，都希望：一是得到尊重，二是獲得報酬，三是看到未來——也就是能夠?qū)W到東西、提升自己、實現(xiàn)自我價值。不管誰帶團隊，都需要自問，團隊成員跟著你能不能獲得這三點。以員工為本，從員工的需求出發(fā)，這是海爾智家對管理者的基本要求。

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