來源：人民網(wǎng)－上海頻道

一、企業(yè)簡介

正泰集團創(chuàng)建于1984年，是智慧能源解決方案提供商，積極布局智能電氣、綠色能源、工控與自動化、智能家居以及孵化器等“4+1”產(chǎn)業(yè)板塊，形成了集“發(fā)電、儲電、輸電、變電、配電、售電、用電”于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。

(資料圖片)

正泰國際是正泰集團旗下負責海外業(yè)務的經(jīng)營平臺。下轄5大海外區(qū)域總部、30多家海外子公司、20多個國際物流中心和售后服務中心，在泰國、埃及、新加坡、越南、馬來西亞、柬埔寨等地設有區(qū)域工廠，業(yè)務遍布140多個國家與地區(qū)。除一般貿(mào)易外，正泰國際還在歐洲、非洲、南亞和拉美等地承建了大量EPC工程總包項目，極大帶動了產(chǎn)品及設備的配套出口；在韓國、泰國、印度、意大利、西班牙、保加利亞、羅馬尼亞等地承包光伏電站建設項目，助力全球綠色轉型。

二、發(fā)展歷程

正泰國際發(fā)端于正泰集團外貿(mào)部，自1990年代開始，正泰海外業(yè)務從無到有，隨著改革開放的不斷深入和公司自身運營能力的提高，正泰海外業(yè)務經(jīng)歷了播種、生根、發(fā)芽、成長四個階段。

播種期：外貿(mào)探索(1991年—1996年)

正泰依托國內(nèi)的外貿(mào)公司對外出口，主要產(chǎn)品以低壓電器為主。這期間，業(yè)務高度依賴貿(mào)易企業(yè)，公司只是守株待兔，由于正泰的產(chǎn)品性價比高，主要出口到一些對價格敏感的發(fā)展中國家和地區(qū)，或者發(fā)達國家的一些中低端用戶。

生根期：自營出口(1997年—2008年)

正泰取得國際貿(mào)易經(jīng)營權后，對外出口由自己主導。產(chǎn)品范圍也從低壓產(chǎn)品拓展到中、高壓設備。與此同時，向海外派出第一批隊伍去開拓市場，最先是覆蓋非洲、東南亞和俄羅斯等地。由于初期無論在資金還是人力方面都很匱乏，客戶獲取還離不開原有代理商和其他渠道伙伴的支持。

把腳踏進海外市場,邁出這一步很重要，讓正泰的海外經(jīng)營團隊獲得了三方面成長：第一，團隊力量擴充，由簡單的外貿(mào)業(yè)務員擴大到包括海外銷售市場跟蹤分析和項目實施的較完整團隊；第二，大幅提升了海外銷售量，10年間增長了近50倍；第三，積累了針對若干國家的銷售經(jīng)驗，搭建了銷售網(wǎng)絡。

發(fā)芽期：本土化(2009年—2020年)

正泰的海外業(yè)務不斷發(fā)展壯大，與此同時，過分依賴經(jīng)銷商和代理商獲取訂單的弊端也顯現(xiàn)出來。受經(jīng)銷商意愿、能力、眼界、資源等限制，很多重點市場的發(fā)展進入了平臺期。為了化解發(fā)展瓶頸，正泰國際制定了階梯式、漸進式的海外市場本土化戰(zhàn)略。2009年試水1.0階段，正泰開始在海外設立全資銷售子公司，如俄羅斯、巴西、捷克子公司等，從當?shù)仄赣脝T工，增強對本土市場的掌控力。

2010年，第一個通過并購而來的子公司——西班牙子公司成立。當時這家西班牙經(jīng)銷商出現(xiàn)了嚴重的資金問題，正泰通過并購接管了該企業(yè)的客戶和員工，真正意義上實現(xiàn)了本土化運營，標志著正泰正式進入本土化2.0階段。此后，一批子公司在歐洲多國快速發(fā)展起來，都取得了不錯的業(yè)績。

2017年，正泰全資收購新加坡Sunlight公司，標志著本土化進入3.0階段。在這一階段，正泰海外布局的目標不限于產(chǎn)品銷售，開始建立本土化的工廠、物流中心和售后服務中心。業(yè)務模式也隨之發(fā)生了變化，完成了從貿(mào)易向本土化經(jīng)營的轉型，交付的產(chǎn)品范圍也豐富了很多，既包括低壓產(chǎn)品和中、高壓設備，也包括系統(tǒng)集成設備和總包工程項目。這個時期集團總部也給各海外團隊更多授權，鼓勵他們前瞻性決策：原先是由客戶和訂單驅(qū)動，海外團隊跟進；之后更強調(diào)海外子公司對該國市場和正泰所具備的資源進行整體預判，根據(jù)未來中長期的發(fā)展目標預期投入資源(投建工廠、拓展業(yè)務類型等)，而非根據(jù)短期收益做出經(jīng)營決策。

成長期：海外公司深耕(2020年—至今)

2020年，在經(jīng)歷了新冠疫情帶來的挑戰(zhàn)后，正泰集團意識到，海外業(yè)務如果固守傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賽道，偏安于以國內(nèi)帶動國外的“舒適”“慣性”發(fā)展模式，難以擺脫線性增長，也無法為建設“國際化電力設備集成供應平臺”提供強有力的支撐。2020年7月，正泰集團對海外業(yè)務進行了重組，正式成立正泰國際，作為集團全產(chǎn)業(yè)鏈海外發(fā)展平臺。正泰國際整合了正泰集團旗下所有的海外資源，目的是打造一個生態(tài)有機體，以多樣化的業(yè)務形態(tài)和最大化的管道效率，配套充足的資源和靈活的機制，把每一個業(yè)務系統(tǒng)都變成獨立的、自我驅(qū)動的創(chuàng)新主體。目前，為了實現(xiàn)資源調(diào)度的全球化，正泰國際正在建立四大平臺，分別是：新型電力創(chuàng)新集成貿(mào)易平臺、智慧電力技術服務與EPC平臺、管理輸出支持平臺、國際產(chǎn)業(yè)基金和投融資并購孵化平臺，未來將以這四大平臺為依托，發(fā)展整合方案能力、服務運營能力、并購整合能力和管理輸出能力。

三、問題的提出

1、經(jīng)過三十年發(fā)展，正泰海外業(yè)務不斷壯大，業(yè)務領域也在逐漸多元化，如何增強公司在業(yè)務價值鏈上的參與度和掌控力，以適應海外業(yè)務發(fā)展的新階段？

2、在數(shù)智化、綠色低碳轉型的發(fā)展趨勢下，整個電氣行業(yè)的客戶需求也在快速變化，新應用場景不斷涌現(xiàn)，歐洲市場更是首當其沖。以往憑借總部產(chǎn)品、總部研發(fā)和總部供應鏈的方式難以應對海外客戶的需求變化。正泰國際需要做出何種改變，才能夠?qū)Ｍ饪蛻艨焖夙憫?，把握新時代低碳變革機遇和窗口期？

3、正泰國際在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，如何建立一套從產(chǎn)品研發(fā)到供應鏈配套的敏捷體系，以滿足不同區(qū)域市場客戶的要求？

四、做法與經(jīng)過

1.推出“國際藍海行動”，在主要市場與當?shù)鼗锇樯疃热诤希x能共贏

意大利是歐洲的傳統(tǒng)電氣強國，也是歐洲技術要求最高的市場之一，與之對應的是巨大的市場潛力和容量。正泰早期的業(yè)務主要依靠經(jīng)銷商，取得了很大成功，但也陷入了業(yè)務單一、專業(yè)性不強、拓展動力不夠、重貿(mào)易輕品牌等發(fā)展瓶頸。要實現(xiàn)突破，改革勢在必行。正泰國際以意大利為試點，推出“國際藍海行動”，即在主要海外市場的子公司，出讓部分股權，吸引優(yōu)質(zhì)合作伙伴及骨干員工入股組成合資公司，建立命運共同體。正泰國際希望通過藍海行動，充分調(diào)動合作伙伴和骨干員工的積極性，給予最小業(yè)務單元充分授權，讓“能聽見炮火聲的人”更多參與到關鍵決策中，與合作伙伴、員工共同發(fā)現(xiàn)、開發(fā)國際市場“新藍海”，共享發(fā)展果實。作為最先試點的國際市場，意大利子公司用時兩年，通過“四步走”方法完成藍海計劃落地：

第一，組建中外合作的國際化管理團隊。要做好事情，先要解決“人”的問題以及角色定位。意大利子公司搭建了一支由中方管理人員、本土高級職業(yè)經(jīng)理人、當?shù)睾献骰锇榇斫M成的國際化管理團隊，并配合搭建符合當?shù)貙嵡榈墓蓹嗉顧C制，將公司發(fā)展與員工成長更緊密地結合在一起，激發(fā)員工自驅(qū)力。

第二，推動經(jīng)銷商并購改制。正泰在意大利的總經(jīng)銷商雖然成熟度、忠誠度高，但也因人員老化偏向保守，發(fā)展進入了平臺期。雙方經(jīng)過友好協(xié)商，由正泰國際對其部分股權進行收購，成立正泰意大利銷售總公司，并鼓勵管理層跟投，打造公司、員工與經(jīng)銷商命運共同體?！八{海行動”實施后，公司還進行了管理體系的調(diào)整，在制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略時，更多參考當?shù)毓芾韴F隊的建議，中方管理層主要負責建立共識，著重于業(yè)務的總體規(guī)劃，外籍管理層負責本土化資源的獲取，為落地執(zhí)行創(chuàng)造條件。各方優(yōu)勢的結合，有利于碰撞出最有效的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三，向微笑曲線兩端的業(yè)務延伸。隨著團隊經(jīng)驗的日益豐富，正泰在意大利的業(yè)務也日益完善：從依靠零散客戶到規(guī)?；l(fā)展，從價格導向到品牌導向,從元器件銷售到解決方案集成，一系列改變在“藍海行動”加持下陸續(xù)發(fā)生。意大利團隊以千萬級合作伙伴為目標，已落地六個大型批發(fā)商聯(lián)盟，還積極推動和當?shù)仉娏?、電信市場客戶與房建領域的頭部客戶密切合作。

第四，深耕當?shù)厥袌龅年P鍵客戶，從“跑單幫”到“大買賣”。在“藍海行動”中，正泰國際意大利子公司從組織管理、思想意識到市場策略進行了全方位轉變。過去正泰國際在意大利的目標客戶以小型批發(fā)商為主，拓展思路以量為目標。自“藍海行動”以來，意大利子公司聚焦于開發(fā)千萬銷售俱樂部和A+、ABC等級的批發(fā)商，變單一分銷渠道發(fā)展為全方位多元業(yè)務發(fā)展，物流中心由經(jīng)銷商管理模式變?yōu)榭蛻羝放企w驗中心和創(chuàng)新中心。

2、以本土設計、本土集成的供應鏈創(chuàng)新方式快速建立新業(yè)務能力

“碳中和”是全球課題，意大利同樣在積極實施“減碳”行動，正泰意大利子公司在這一浪潮下，也在不斷地嘗試捕獲這一市場機遇。子公司在“藍海行動”改革后，有了一只敏銳的本土團隊，這為正泰在意大利開啟低碳事業(yè)打下了基礎。目前，意大利子公司已挖掘了眾多的“低碳”行業(yè)機會，在充電樁、匯流箱、戶用屋頂方案等賽道的業(yè)績快速增長。在意大利剛開啟“低碳”業(yè)務時，也面臨了諸多挑戰(zhàn)，正泰國際通過整合供應鏈，利用協(xié)同優(yōu)勢，迎難而上。

第二，利用當?shù)毓湹呐涮啄芰焖俳桓丁τ趹粲脽岜秒姎饣男聭脠鼍?，正泰中國總部暫時缺少合適的熱泵產(chǎn)品解決方案與部分元器件產(chǎn)品，但市場窗口稍縱即逝，客戶沒時間等待中國研發(fā)中心去開發(fā)新品。意大利本土產(chǎn)品方案工程師團隊一方面繼續(xù)與客戶碰撞細化產(chǎn)品需求，快速形成產(chǎn)品解決方案，另一方面，通過對意大利本土供應鏈開展調(diào)研，找到了合適的本地制造商，并達成OEM合作。最終，意大利本土團隊通過產(chǎn)品解決方案+意大利本土供應鏈資源整合的方式快速響應了客戶的產(chǎn)品需求。

第三，充分利用中國制造與海外市場的協(xié)同優(yōu)勢。正泰國際在與當?shù)豋EM企業(yè)合作的同時，意大利本土團隊也將部分關鍵元器件的參數(shù)需求反饋到正泰中國研發(fā)中心，并啟動匹配海外市場零部件需求的產(chǎn)品研發(fā)和制造，實現(xiàn)從意大利客戶需求，到意大利業(yè)務經(jīng)驗，再到國內(nèi)研發(fā)轉化的正向循環(huán)，穩(wěn)步實現(xiàn)生產(chǎn)低成本與交付高品質(zhì)的雙重目標。

第四，全面向其他國家市場延伸和推廣。正泰國際總部將在意大利市場開發(fā)的匯流箱產(chǎn)品解決方案向歐洲、中東、北美等其他國家市場進行復制推廣，實現(xiàn)了正泰意大利創(chuàng)新向全球客戶服務的目的。同時，這一研發(fā)模式的推廣，也在反哺到意大利子公司，比如智能充電樁業(yè)務，正泰挪威團隊在挪威市場與當?shù)乜蛻艉献鏖_發(fā)的產(chǎn)品也被復制到意大利市場。

五、成效與反響

1、正泰在意大利低壓電器市場的占有率從2%提升到6%

藍海行動注入的是思維意識的變革，是管理機制上的創(chuàng)新：一方面，邀請員工和合作伙伴持股，從“合作”到“合伙”，讓公司發(fā)展與伙伴發(fā)展融為一體；另一方面，它打破了原有對業(yè)務與品牌定位的思維定式，激發(fā)了共同體探索更多可能的積極性，也給了當?shù)貓F隊信心和支撐。藍海行動實施后，正泰意大利子公司銷售額突飛猛進，低壓電器的市場占有率從2%提升到6%。同時，多個“低碳”相關解決方案的推出，顯著提升了正泰在意大利市場的品牌知名度，多個行業(yè)龍頭公司與正泰建立了合作關系。

本土團隊和合作伙伴的信心也顯著增強，與正泰合作多年的代理商從“藍海行動”中認識到正泰是要扎根意大利、長期經(jīng)營的品牌。在新冠疫情沖擊下，盡管業(yè)務和員工的信心都受到一定影響，但是正泰在海外市場建立的一系列機制是員工們強有力的支撐。2020、2021年正泰意大利業(yè)務的銷售收入實現(xiàn)逆勢增長46%、110%。

2、從單一渠道分銷轉型升級為多元化智慧能源公司

“藍海行動”加強了與意大利市場、客戶、供應鏈等本土資源的連接，本土團隊的敏銳性也不斷提高，正泰意大利子公司正從單一的低壓分銷渠道業(yè)務，逐漸向多元化智慧能源公司升級。意大利子公司實現(xiàn)了與意大利國家電力公司、頭部制冷公司、電信運營商等多家本土大型企業(yè)的電氣能源產(chǎn)品和服務合作。在“低碳事業(yè)”賽道上，正泰的匯流箱解決方案在意大利市場的銷量實現(xiàn)彎道超車，在歐洲電氣標準最高的意大利市場，正泰正成為一家知名的中國品牌，為正泰在整個歐盟市場的成長奠定了堅實的基礎。

3、示范效應與全球推廣

意大利市場的探索經(jīng)驗，也為正泰其他市場提供了參考藍本，波蘭、土耳其、柬埔寨等國家子公司相繼完成“藍海行動”改制。2022年，正泰國際計劃在10多個國家實施“藍海行動2.0”，將該模式復制到更多市場，“藍海行動2.0”將更加結合不同市場的實際情況，在合作伙伴選擇、股權結構、授權模式、業(yè)務模式等方面采用更靈活的安排。

其他國家子公司的創(chuàng)新項目也很快在正泰國際內(nèi)部推廣。比如，正泰柬埔寨團隊根據(jù)本土市場客戶需求打造的“離網(wǎng)光伏小系統(tǒng)”產(chǎn)品，在柬埔寨市場驗證并取得成功后，正泰國際其他子公司在東南亞島國、以及非洲等市場也挖掘出該產(chǎn)品的較大需求。隨著正泰國際深入的市場越來越多，對客戶需求越來越了解，對供應鏈的整合能力越來越強，由“海外市場研發(fā)向全球服務”的模式也愈發(fā)成熟。

六、未來思考

1、全球合作共筑“綠色低碳世界”

在“雙碳”目標指引下，“綠色低碳”將會不斷融入生產(chǎn)、制造、服務以及生活等方方面面。未來，正泰將繼續(xù)踐行“一云兩網(wǎng)”戰(zhàn)略，將“正泰云”作為智慧科技和數(shù)據(jù)應用的載體，實現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)與對外的數(shù)字化應用與服務；依托工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)(IIoT)構建正泰智能制造體系，踐行電氣行業(yè)智能化應用；依托能源物聯(lián)網(wǎng)(EIoT)構建正泰智慧能源體系，開拓區(qū)域能源物聯(lián)網(wǎng)模式，與全球合作伙伴，共同構筑“綠色低碳世界”。

繼續(xù)做強綠色能源產(chǎn)業(yè)?；诂F(xiàn)有配網(wǎng)項目，拓展風光儲、配電工程、電力運維等業(yè)務，并積極推進“光伏+儲能”應用創(chuàng)新，探索“氫儲能”等新技術新業(yè)態(tài)，助力建設更加安全、穩(wěn)定、靈活的新型電力系統(tǒng)。

引領能源智慧化發(fā)展。推進智慧能源解決方案服務創(chuàng)新，推進分布式區(qū)域能源站、近零碳建筑、智慧能效、智慧供熱、智慧水務、智慧家居等領域服務升級，為公共機構、工商業(yè)及終端用戶提供一攬子能源解決方案，聚焦大型公共建筑、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等重點高能耗領域，推廣智能樓宇系統(tǒng)應用，實施強弱電一體化及“全程能效”模式。

探索將數(shù)智技術更充分融入能源管理。繼續(xù)推進數(shù)智轉型，正泰將運用5G、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等前沿技術，全面推動電氣設備制造與服務的數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，加快建設電氣設備“產(chǎn)業(yè)大腦+未來工廠”，并賦能供應鏈和客戶數(shù)字化轉型。

2、思維全球化，行動當?shù)鼗?/p>

企業(yè)的國際化不是簡單的產(chǎn)品外銷，而是人才、管理、技術、品牌等全方位的國際化。正泰早在2000年就確立了“國際化、科技化、產(chǎn)業(yè)化，打造世界一流電器制造企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略。從踏出全球化戰(zhàn)略的第一步起，正泰一直秉承“思維全球化，行動當?shù)鼗钡膰H經(jīng)營理念，根據(jù)當?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟特性及用戶屬性，采取差異化經(jīng)營策略，挖掘市場潛力。

未來，正泰國際將繼續(xù)加強海外市場本土化布局，通過海外總部、海外“藍海行動”、海外供應鏈、海外研發(fā)平臺、海外人才等多層次本土化經(jīng)營策略，實現(xiàn)與海外市場客戶的“零距離”接觸，更精準的理解海外市場客戶的需求，更多地開發(fā)海外市場的本土資源優(yōu)勢。

3、構建“Local for Global”的去中心化產(chǎn)品創(chuàng)新網(wǎng)絡

正泰自成立以來一直秉持“以客戶為中心”的創(chuàng)新理念，堅持“合適客戶需求的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品”的觀點。在國內(nèi)市場，堅持從中國客戶的實際需求出發(fā)，創(chuàng)造出適合中國市場的產(chǎn)品。在海外市場，正泰國際從初期尋找已有產(chǎn)品來匹配海外客戶的需求，到現(xiàn)在能夠通過海外團隊開發(fā)適合當?shù)乜蛻籼卣鞯漠a(chǎn)品。

未來，正泰國際將致力于打造一個全球性的去中心化產(chǎn)品創(chuàng)新網(wǎng)絡，目的是發(fā)揮每一個海外團隊、客戶以及合作伙伴的“天賦”。創(chuàng)新網(wǎng)絡通過正泰國際各國的子公司與全球客戶共創(chuàng)更好的產(chǎn)品，快速匹配并服務好其他市場的客戶。

張華教授點評：

越來越多的中國企業(yè)面臨業(yè)務全球化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，正泰在國際化實踐上有30多年的歷史，研究這一案例，能給我們帶來以下一些啟示：

第一， 跨國經(jīng)營是一個不斷深化的過程。一個企業(yè)在母國所擁有的優(yōu)勢，很難直接遷移到東道國。從本案例看，盡管正泰在國內(nèi)電氣行業(yè)有很強的生產(chǎn)制造和研發(fā)能力，但在海外市場，很長時間只能選擇業(yè)務最簡單、風險最小的出口模式，依賴東道國的經(jīng)銷商和代理商。隨著海外運營經(jīng)驗的增加，正泰國際逐漸得到了經(jīng)銷商的信任、配備了本土化的管理團隊、深入整合海外供應鏈，在這些新條件的支持下，正泰的國際業(yè)務才不斷走向深入。企業(yè)的國際化不能一蹴而就，選擇何種模式，需要不斷學習和探索，并在試錯中迭代。

第三， 海外經(jīng)營的價值鏈活動要靈活安排。對于跨國企業(yè)來說，價值鏈各環(huán)節(jié)如何布局有更多選擇，除了在母國自己的企業(yè)完成之外，還可以選擇外包(把一些環(huán)節(jié)交給別的企業(yè)完成)、離岸(把一些環(huán)節(jié)交給自己的海外公司完成)、離岸外包(把一些環(huán)節(jié)交給海外的其他公司完成)。發(fā)達國家的跨國公司通常走的路徑是先內(nèi)部完成，然后外包(或離岸)，再是離岸外包。而正泰國際在開發(fā)熱泵匯流箱時，先走的是離岸外包，然后再回到中國總部自己生產(chǎn)。對于研發(fā)和原創(chuàng)能力較弱的企業(yè)來說，這一路徑很值得借鑒。

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