你是否有過這種煩惱——新項目略有起色后,投入大量物力、人力和財力,整體效果卻依然不好呢?本文作者從“精簡”和“專注”這兩個點,對這個問題進行了解答,希望能給你帶來一些幫助。
很多創(chuàng)業(yè)者、管理者都告訴我:
【資料圖】
在一個新項目略有起色后,公司投入大量物力、人力和財力支持,但整體效果還是不好,進展也越來越慢。
為什么?多就是雜,雜了就容易亂。
企業(yè)管理一定要注意兩點:精簡和專注。
01
相信大家都有這樣的經(jīng)歷:
高考的時候,老師反復(fù)強調(diào)解答大題時要把步驟寫下來,因為哪怕結(jié)果錯了,步驟正確也是可以加分的。
所以,即使你有最優(yōu)解,為了拿下分數(shù),你也會按步驟解答。
我把它稱為“過程論”。根據(jù)結(jié)果來倒推過程,過度強調(diào)過程的重要性。
什么意思?
因為不確定究竟哪個步驟能夠得分,所以盡可能詳盡地敘述。
但你會發(fā)現(xiàn),有些步驟本來就是沒有分的,你寫了也不會有分,還可能占據(jù)你后面可得分的位置。這就造成“過程過度”。
過程過度,就是把本該簡單的流程復(fù)雜化。
比如,明明6個人能解決的項目,一定要安排10個人來參與;
明明兩層級就能做好的決定,一定要5個部門去審批;
明明一張紙就能闡述清楚的內(nèi)容,一定要幾十頁去詳盡敘述;
……
而這部分多出來的部分叫贅余,并不能產(chǎn)生價值。
怎么辦?
做精簡。拿能拿的分,減去贅余部分。
比如之前有個搞設(shè)計的朋友在摳圖。我問他你為什么要摳圖?他說,拍照片哪有不摳圖的。我問他,為什么?他說因為旁邊有不干凈的背景。
既然如此,,為什么不直接把現(xiàn)場背景打掃干凈再拍?
打掃干凈背景,就是減去無法創(chuàng)造價值的部分。
一個有趣的現(xiàn)象:大公司熱衷于做減法,而小公司熱衷于做加法。
很多創(chuàng)業(yè)公司在剛開始的時候容易陷入一個誤區(qū):總覺得哪都缺。
今天缺產(chǎn)品、明天缺運營、后天缺管理,于是不斷增加人手,后來人手夠了,又不停地找資源、談合作,組織體系越來越龐大,公司也越來越復(fù)雜。
更有甚者,公司啥項目都做,今天做這個,明天搞那個,但都淺嘗輒止,不斷更替。
元氣森林的老板說過:“資源越少越容易成功,資源越多很容易形成依賴,反而不容易成功?!?/strong>
很多大公司成功,就在于懂得做減法。
比如,第一代iPhone面世時,手機正面只有一個物理按鍵。這是許多手機廠商不敢想象的,按照他們的思維,一部手機的按鍵是復(fù)雜的,至少得有撥號鍵、掛機鍵、菜單鍵和返回鍵。
然而今天觸屏手機有多普遍,相信已經(jīng)不用多加贅述了。
同樣,特斯拉也在追求極簡設(shè)計。不僅如此,在覆蓋多個價格區(qū)間時,特斯拉的SKU也始終做到精簡。
02
怎么做精簡?先學(xué)會分類。
將繁亂復(fù)雜的事物進行分類歸納,然后去枝留根,予以剔除。
喬布斯在1997年重返蘋果后,就是利用四象限分類法,推動蘋果公司重返輝煌的。
他以一個四方格的坐標軸作為標準,橫軸分別是“消費級”和“專業(yè)級”,縱軸兩端分別是“臺式”和“便捷”?;谶@兩個分類維度,蘋果公司的產(chǎn)品被分成四類:
消費級臺式產(chǎn)品,比如iMac;消費級便攜產(chǎn)品,比如iPhone;專業(yè)級臺式產(chǎn)品,比如Power Mac;專業(yè)級便攜產(chǎn)品,比如MacBook Pro。
在分類之外的產(chǎn)品,就予以淘汰剔除。
分類的目的在于,找出主干,修剪枝葉。
然而很多企業(yè)有個問題,會簡單分類,但抓不住主干。
比如有些電商店鋪就將產(chǎn)品分為春夏秋冬四個系列,這看起來沒什么問題。但關(guān)鍵是它的產(chǎn)品種類太多了,冬季系列里涵蓋羽絨服、棉衣、毛衣、圍巾、褲子等,甚至有些前年過時的庫存商品也囊括其中,很難讓消費者在分類領(lǐng)域里快速找到想要的新款商品。
因此,光有分類還不夠,你還得會控制數(shù)量。
控制的根本在于,你清楚你的產(chǎn)品、人員和管理所需的數(shù)量,明白哪些是必要的,哪些是冗余可剔除的。
比如你擁有一家價值百億的公司,為了保證團隊運轉(zhuǎn),你覺得需要多少人?
運營,管理、設(shè)計等加在一起,至少也應(yīng)該上千人吧。但Notion公司卻僅靠300人就撐起了百億的公司。
因此,多不代表好。
很多時候,我們認為多就是好,結(jié)果反倒把事情復(fù)雜化了。
有個小故事是說,寶潔員工向其總經(jīng)理遞了厚厚一沓備忘錄,詳盡周密,結(jié)果被后者要求簡化成一頁紙。時至今日,一頁紙計劃仍在寶潔內(nèi)部貫徹執(zhí)行。
就像過時衣服應(yīng)該予以下架處理,你的企業(yè)同樣需要減去不暢銷的產(chǎn)品,多余的員工,以及繁瑣的待辦事項。
比如,OPPO曾經(jīng)就擁有較長的產(chǎn)品線,然而多產(chǎn)品的細分市場并沒有給品牌帶來足夠的客戶,反倒拖累企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)。
不久后,OPPO開始削減產(chǎn)品線,只留下4條產(chǎn)品線,每條線只有2-3款產(chǎn)品,然后通過集中優(yōu)勢資源制造爆款,實現(xiàn)單點突破。
在精簡產(chǎn)品數(shù)量后,OPPO手機銷量立馬增長了132.9%。
再比如,曾主張“加法”戰(zhàn)略的西門子,在2015年之后,不僅開始大量削減業(yè)務(wù),將業(yè)務(wù)集團數(shù)量從16個減至9個,還大幅精簡組織,取消了整個中間層級,向區(qū)域和業(yè)務(wù)集團下放職權(quán),加快公司的決策流程。
如今,做減法已經(jīng)成為企業(yè)選擇進攻的另一種方式。
例如雷軍在小米實行降速調(diào)整的時候,就曾表示,“拳頭收回來,是為了打出去?!?/strong>
03
除了精簡,還得專注。
如果你想同時抓住兩只兔子,那可能一只也抓不到。
比如當(dāng)下小紅書、抖音探店很火,有火鍋店老板就說自己也想搞社群、入駐小紅書,做品牌推廣。
營銷推廣沒錯,關(guān)鍵是誰來做?
如果自己來做,那你先思考兩個問題:你能確保達到好的效果嗎?你能保證兼顧好產(chǎn)品和營銷嗎?很難。
你是開火鍋店的,你的核心應(yīng)該是將火鍋做到便宜又好吃,努力提高自己的核心競爭力,旁的事,就交給專業(yè)團隊來做。更何況,產(chǎn)品好了,自然有人愿意推廣。
這就是專注的重要性。
阿里巴巴就始終堅持抓一只“兔子”的原則。在電子商務(wù)遇冷時,阿里巴巴也沒有為了贏利轉(zhuǎn)型做短信和游戲平臺,而是持續(xù)深耕下去,直到現(xiàn)在。
很多大公司成功,就在于專注。
比如,迪士尼的卡通形象是其核心資產(chǎn),創(chuàng)造這些形象是核心業(yè)務(wù)。雖然迪士尼可以利用這些形象去開發(fā)玩具、游戲、服飾等下游產(chǎn)品,但其本身并不直接擁有并經(jīng)營這些玩具、游戲和服裝制造業(yè)務(wù),而是通過授權(quán)的方式來進行。
同樣,像Nike這樣的運動品牌也主要專注于產(chǎn)品設(shè)計和品牌推廣,而將制造業(yè)務(wù)全球外包出去。
有個開包子鋪的朋友聽完給我說,自己也很專注,每天起早貪黑賣包子,日復(fù)一日,年復(fù)一年,但效果還是不好。
我說你那只能叫專一,不叫專注。真正的專注,在于將事情發(fā)揮到極致。
比如有一家同樣做包子的企業(yè),他們真的實打?qū)崒W⒃诎舆@件事上。
他們每天都在研究怎么能把餡的味道調(diào)得更好,怎樣讓包子的口感更好,怎么能把包子包得又快又好。目前,利用科技的手段,這家企業(yè)已經(jīng)可以用人工智能控制著機器來包,不僅標準化,而且效率很高。
而很多和它一樣的包子鋪,他們還每天只知道和面、剁陷。
所謂“天下難事必作于易,天下大事必作于細”,懂得精簡和專注的企業(yè),才能走得更遠。
以上。
作者:洪志西;公眾號:鯨研品牌實驗室(ID:JingyanLab)
本文由 @鯨研品牌實驗室 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自 Unsplash, 基于 CC0 協(xié)議
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