來(lái)源 | 運(yùn)聯(lián)智庫(kù)（ID：tucmedia）

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作者 | 曹莉

編輯 | 小L

當(dāng)你還在思考3塊錢的冰淇淋能有多少利潤(rùn)的時(shí)候，蜜雪冰城告訴你，公司不靠賣冰淇淋賺錢，公司9成以上的收入來(lái)自于加盟商和供應(yīng)鏈。

當(dāng)你還在思考如何控制供應(yīng)鏈成本保持食材新鮮時(shí)，錢大媽用“日清模式”來(lái)踐行“不賣隔夜肉”的經(jīng)營(yíng)理念，并由此打響品牌。

疫情三年，很多行業(yè)都發(fā)生了變化。企業(yè)固定成本的降低和銷售額的增加，都早已走到了極限。無(wú)論是單槍匹馬行走，抑或是利用內(nèi)部資源應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)顯然都已無(wú)法搶占更多市場(chǎng)。

而當(dāng)企業(yè)把目光從內(nèi)部資源管理延展到外部，甚至是整個(gè)供應(yīng)鏈條時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，還有新的利潤(rùn)點(diǎn)可以挖掘。

每個(gè)時(shí)代都會(huì)孕育出符合那個(gè)時(shí)代的商業(yè)模式。而沿著賽道更迭的脈絡(luò)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的商業(yè)創(chuàng)新典范都離不開(kāi)物流供應(yīng)鏈理念的支撐。如寶潔公司、日本豐田、戴爾公司等，都是在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得了巨大成績(jī)。

下面，就讓我們一起回顧，那些令人稱道的經(jīng)典供應(yīng)鏈模式。

寶潔CPFR協(xié)同供應(yīng)鏈管理模型

上世紀(jì) 80 年代之前，美國(guó)零售商和供應(yīng)商之間存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱情況，庫(kù)存積壓是最大的考驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪作為全球最大的零售企業(yè)，是寶潔最關(guān)鍵的合作伙伴之一。

隨著全球零售市場(chǎng)迎來(lái)整合大發(fā)展，雙方就庫(kù)存管理達(dá)成一致，最終確認(rèn)了“沃爾瑪—寶潔”協(xié)作模式，即后來(lái)不斷演化升級(jí)的CPFR（Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment，即協(xié)同、計(jì)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨）模式，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)零售供應(yīng)鏈的合作典范。

(寶潔生產(chǎn)工廠，來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)）

CPFR模式的本質(zhì)，是雙方供應(yīng)鏈的協(xié)同管理。它是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，通過(guò)供應(yīng)商與零售商之間的協(xié)作、信息共享，來(lái)改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、降低庫(kù)存水平和提高供應(yīng)鏈效率。

初始時(shí)，寶潔和沃爾瑪通過(guò)EDI實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)并共享信息。為了盡可能地減少庫(kù)存，寶潔通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，從需求端出發(fā)，使訂單需求可視化。

接到訂單后，寶潔將商品配送到各店鋪，并制定對(duì)應(yīng)庫(kù)存計(jì)劃。一方面，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，寶潔可以快速了解沃爾瑪物流中心內(nèi)寶潔產(chǎn)品的庫(kù)存情況，以及寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N量、價(jià)格等終端數(shù)據(jù)，以及時(shí)進(jìn)行在庫(kù)管理和研發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃；另一方面，通過(guò)數(shù)據(jù)可以同步反映客戶需求，提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，以便供應(yīng)商做好充分準(zhǔn)備，防止出現(xiàn)庫(kù)存積壓或缺貨問(wèn)題。

作為協(xié)同合作的另一方，沃爾瑪則通過(guò)EDI獲取寶潔研發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃等信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)審查現(xiàn)存商品進(jìn)行需求反饋。

此外，區(qū)別于傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈（研發(fā)新品——大批量生產(chǎn)——分發(fā)全國(guó)各大倉(cāng)庫(kù)）的做法，寶潔則針對(duì)不同客戶的特點(diǎn)做了方案優(yōu)化，進(jìn)行小批量、多批次生產(chǎn)，減少庫(kù)存和供求的偏差。這樣一來(lái)，不僅降低了分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷量；從全局來(lái)看，還降低了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本，提高了供應(yīng)鏈效率。

（沃爾瑪內(nèi)寶潔品牌產(chǎn)品貨架，來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)）

日本豐田JIT精益生產(chǎn)模型

20世紀(jì)中葉以前，世界汽車制造業(yè)均采用規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造收益。然而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這種創(chuàng)收模式的缺陷很快被暴露出來(lái)。忽略了需求側(cè)要素，規(guī)模性的生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)量過(guò)剩，帶來(lái)設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力甚至未來(lái)生存。

當(dāng)時(shí)，日本豐田汽車公司的副總裁大野耐一意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題后，認(rèn)為更靈活、更能適應(yīng)市場(chǎng)需求，能同時(shí)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式，才符合當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境。因此，1953年，大野耐一綜合了規(guī)模性生產(chǎn)的特點(diǎn)，創(chuàng)造了一種低消耗、高質(zhì)量，多品種、小批量的生產(chǎn)方式，即精益生產(chǎn)（Just In Time，簡(jiǎn)稱JIT）。

（來(lái)源：Toyota）

JIT的基本思想，是必要時(shí)間內(nèi)，只生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求必要數(shù)量的產(chǎn)品，減少庫(kù)存積壓，追求一種無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存最小化的生產(chǎn)狀態(tài)。其核心，是杜絕任何環(huán)節(jié)和形式的浪費(fèi)。與此同時(shí)，在加強(qiáng)與上下游合作的前提下，在生產(chǎn)過(guò)程中精準(zhǔn)的把控質(zhì)量并提高效率。

車間物流環(huán)節(jié)，則采取拉動(dòng)式生產(chǎn)模式。圍繞客戶訂單，基于整個(gè)生產(chǎn)線的需要，由工廠附近的配套商直接供貨，保持中間過(guò)程的“零庫(kù)存”狀態(tài)，從而帶動(dòng)整個(gè)物流供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作。

戴爾VMI供應(yīng)商庫(kù)存管理模型

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式中，企業(yè)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存管理以及物流渠道的每一個(gè)部門都是各自為政，并單獨(dú)承擔(dān)自有產(chǎn)品庫(kù)存的成本，彼此間相互封閉缺少溝通。

為了降低庫(kù)存成本，保證在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力，以及加強(qiáng)部門之間甚至企業(yè)間的合作粘性，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試一種新型的供應(yīng)鏈管理模式，即供應(yīng)商庫(kù)存管理模式（Vendor Managed Inventory，簡(jiǎn)稱VMI）。

最典型的例子就是戴爾集團(tuán)。

（來(lái)源：DELL）

戴爾做直銷電腦起家。開(kāi)始時(shí)由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快，戴爾出現(xiàn)了庫(kù)存危機(jī)，甚至還直接引起集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)危機(jī)。經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)之后，戴爾深刻認(rèn)識(shí)到庫(kù)存周轉(zhuǎn)的價(jià)值所在。自此，新項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程中，戴爾開(kāi)始有意識(shí)尋找降低庫(kù)存的出路，并逐漸探索出一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略。

這種合作性策略，以雙方都獲得最低成本為目標(biāo)。戴爾通過(guò)與原材料廠商合作，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商管理零部件庫(kù)存，允許上游組織對(duì)下游組織的庫(kù)存和訂貨決策進(jìn)行計(jì)劃和管理，并對(duì)庫(kù)存管理進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)督和修正保持持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化。

更重要的是，戴爾應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，采取網(wǎng)上訂貨等方式，用信息代替庫(kù)存存貨。保證庫(kù)存流通在降低庫(kù)存成本的同時(shí)，還避免了庫(kù)存資金風(fēng)險(xiǎn)。

Zara：柔性生產(chǎn)

消費(fèi)者追求品質(zhì)的同時(shí)，對(duì)于性價(jià)比的要求不斷攀升。這種由個(gè)體需求不斷演化成社會(huì)需求的變化，給供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理帶來(lái)越來(lái)越多的考驗(yàn)，不斷推動(dòng)柔性供應(yīng)鏈的創(chuàng)新和發(fā)展。

對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，物流環(huán)節(jié)始終存在一個(gè)繞不開(kāi)的話題，就是庫(kù)存管理。如何加速周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存積壓供應(yīng)鏈難題，實(shí)則與服裝企業(yè)的物流模式存在較大的關(guān)系。

國(guó)際時(shí)尚品牌Zara在全球88個(gè)國(guó)家擁有2100多家商店，每年生產(chǎn)約4.5億件物品。Zara擁有靈活的生產(chǎn)規(guī)劃，僅有15%的服裝會(huì)提前生產(chǎn)，一半以上的衣服會(huì)在熱銷期內(nèi)兩周設(shè)計(jì)生產(chǎn)完畢，然后2天內(nèi)配送到全球門店。

作為全球服裝快時(shí)尚的代表，Zara “快”的背后，是其強(qiáng)大的物流供應(yīng)鏈能力。

(來(lái)源：WSJ)

雖然Zara的服裝50%以上產(chǎn)量在西班牙附近，26%在歐洲其他國(guó)家，24%在亞洲國(guó)家，但生產(chǎn)后不會(huì)就近進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；所有的產(chǎn)品需要從產(chǎn)地返回西班牙物流中心后，再發(fā)往全球門店。

其中，歐洲為陸運(yùn)，時(shí)效為24小時(shí)；其他遠(yuǎn)程運(yùn)輸全部為空運(yùn)；中國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)時(shí)效為48小時(shí)，日本為48-72小時(shí)；末端到店配送，則外包給第三方物流企業(yè)完成。

這種模式下，Zara的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率達(dá)到80%，基本沒(méi)有存貨， 其DC基本上是一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)，而不是儲(chǔ)存?zhèn)}。

SHEIN：超級(jí)柔性生產(chǎn)

時(shí)尚服裝行業(yè)新寵SHEIN，其將供應(yīng)鏈模式在柔性生產(chǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步升級(jí)優(yōu)化。

品類多、上新快、款式新、價(jià)格低是SHEIN的優(yōu)勢(shì)。而又快又時(shí)尚的背后，來(lái)源于SHEIN超級(jí)柔性生產(chǎn)體系的支撐。

SHEIN從創(chuàng)立初期就開(kāi)始重視供應(yīng)鏈管理。其依附于國(guó)內(nèi)扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)集群，將設(shè)計(jì)打版、面料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、倉(cāng)庫(kù)管理、電商運(yùn)營(yíng)、物流配送等完整的供應(yīng)鏈都放在了中國(guó)，占盡供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

柔性供應(yīng)鏈的本質(zhì)就是數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化。整個(gè)供應(yīng)鏈體系的信息流通上，SHEIN將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用其中。

（來(lái)源：SHEIN）

對(duì)于時(shí)尚服裝品牌商而言，上新速度和品類是制勝的關(guān)鍵。SHEIN在需求端依據(jù)大數(shù)據(jù)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行數(shù)字化分析，快速反應(yīng)，小批量多批次的生產(chǎn)和供貨，增加供應(yīng)鏈的彈性。針對(duì)供應(yīng)商而言，對(duì)國(guó)內(nèi)分散的、小作坊式的供應(yīng)鏈體系進(jìn)行柔性化改造，對(duì)產(chǎn)品上新進(jìn)行批量測(cè)試。

此外，成本考量上，SHEIN把生產(chǎn)的壓力分散給了眾多供應(yīng)鏈企業(yè)，讓工廠之間互相競(jìng)爭(zhēng)，把成本壓縮到最低。

亞馬遜：FBA

FBA, Fulfillment by Amazon的簡(jiǎn)稱，即亞馬遜物流服務(wù)，服務(wù)包括售前、發(fā)貨、售后、退換貨等。使用FBA服務(wù)的賣家，需提前將貨物運(yùn)送至亞馬遜指定的倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存；一旦有買家下訂單，亞馬遜則負(fù)責(zé)從該倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，并送至買家手中。亞馬遜從中向賣家收取服務(wù)費(fèi)用。

FBA不僅是一種物流模式，也是一種重要的營(yíng)銷手段：對(duì)于亞馬遜而言，F(xiàn)BA的主要目的是提升用戶體驗(yàn)和黏性。

（來(lái)源：Amazon）

就全球格局來(lái)看，疫情、俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)等不確定因素的交織中，石油、天然氣等原材料供應(yīng)鏈出現(xiàn)危機(jī)，歐美國(guó)家面臨經(jīng)濟(jì)刺激和通脹的兩難境地。

近些年，我國(guó)關(guān)于供應(yīng)鏈政策的提法也不斷發(fā)生變化。

比如，從2017年的 “供應(yīng)鏈的創(chuàng)新”，到十九大報(bào)告里的“現(xiàn)代供應(yīng)鏈”；從2020年的“產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈協(xié)同”，到疫情后“產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈穩(wěn)定”，再到2022年的“產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全”。

去年的二十大報(bào)告，兩次提到了“產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全”，其背后就是要深化不同產(chǎn)業(yè)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、鏈條延伸、技術(shù)滲透，提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的韌性和效率。

“要優(yōu)化和穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈在關(guān)鍵時(shí)刻不能掉鏈子，這是大國(guó)經(jīng)濟(jì)必須具備的重要特征?！?/p>

這樣的大環(huán)境下，我們能夠清晰地看到，科技革命、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)變革、消費(fèi)升級(jí)都不斷演進(jìn)，各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈趨激烈。企業(yè)都認(rèn)識(shí)到產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈安全可靠、自主可控的重要性，紛紛考慮重新布局供應(yīng)鏈體系，加速競(jìng)爭(zhēng)腳步。

好的商業(yè)模式要選對(duì)賽道，而審讀一個(gè)時(shí)代商業(yè)模式最好的方式，就是循著這個(gè)賽道演進(jìn)的過(guò)程進(jìn)行對(duì)比，然后再回歸到企業(yè)本身進(jìn)行演示和論證。

下一期，我們繼續(xù)盤點(diǎn)那些“成于時(shí)代，贏在物流供應(yīng)鏈”的經(jīng)典商業(yè)模式創(chuàng)新。

本文參考資料：

百度百科

興業(yè)證券，《京東物流研究報(bào)告：內(nèi)外兼修的一體化供應(yīng)鏈龍頭》

《【學(xué)習(xí)闡釋黨的二十大精神】戴賓：構(gòu)建重要產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全體系，推進(jìn)國(guó)家安全體系和能力現(xiàn)代化》

關(guān)鍵詞： 庫(kù)存管理 物流供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理