“最近我原本奔馳4S店的同事都蠢蠢欲動。有倆已經(jīng)跳槽了,一個去了蔚來,一個去了比亞迪王朝?!鄙现?,從奔馳門店跳槽到理想汽車的產(chǎn)品專家小程向記者說道。
7月底,網(wǎng)傳蔚來汽車一線門店銷售人員月收入10萬~40萬元,奔馳寶馬的冠軍銷售排隊去蔚來面試。這個消息雖有夸大的成分,但小程以及多名BBA門店銷售告訴記者,大體上與事實相差不遠,幾乎每家受訪門店都有一些人跳槽到蔚來、理想等公司。
在燃油車時代,汽車銷售顧問們的跳槽路徑通常是從自主到合資,從合資到豪華,品牌更高端意味著車子更好賣,收入更高。對于喜歡車的年輕人來說,到BBA工作還意味著每天可以接觸到頂級的產(chǎn)品,更深入了解世界殿堂級的品牌。
(資料圖片僅供參考)
當新能源車方興未艾時,造車新勢力也比較傾向于從豪華品牌和特斯拉門店“挖角”高素質(zhì)的銷售人才。但隨著傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型電動化普遍受挫,2021年左右,它們開始從蔚小理等新勢力挖人。
一位獵頭告訴記者,蔚來汽車的運營與營銷人員格外吃香,他用“不計代價”來形容需求的熱度。蔚來汽車一位離職的人員說,因為被同行“挖得太厲害”,“蔚來汽車的通訊錄沒有了,姓名也全部改用英文?!?/font>
而最近的這一輪,則出現(xiàn)了原本最穩(wěn)定的BBA一線銷售人員往新勢力的流動趨勢。比起收入,他們更大的壓力來自于BBA(奔馳、寶馬、奧迪)電動車轉(zhuǎn)型乏力帶來的焦慮感。
近日,第一財經(jīng)記者采訪了數(shù)位從BBA門店跳槽到造車新勢力的一線銷售和銷售管理人員,試圖從他們的轉(zhuǎn)型和獨特的視角中,還原BBA電動車的轉(zhuǎn)型困境和出路。
“我們也不要端著”
小程2015年入行,先是在一家日系品牌4S店做銷售顧問,后來升到銷售主管。2018年,在紅旗大肆補貼渠道擴張的節(jié)點,投資人退掉該日系品牌的授權,改為經(jīng)營紅旗品牌。
此后小程跳槽到上海一家外企背景的奔馳店,重新做回一線銷售顧問。和之前服務的日系品牌相比,奔馳品牌毫無疑問更有格調(diào),客戶群體更加高端,外企的薪資福利也更加完善,年假、五險一金應有盡有,對員工的人文關懷也非常不錯,職員和管理層自我素質(zhì)管理也比以前上一個檔次。
2022年,小程又想動一動。原因一方面是他所在的經(jīng)銷商集團上海的門店開到飽和,銷售經(jīng)理、銷售主管一個蘿卜一個坑,如果不開新店的話,基本上沒有晉升機會。他2018年入職時的銷售主管,到現(xiàn)在還是主管。另一方面,2022年中國新能源車發(fā)展如火如荼,奔馳品牌在電動車方面進展緩慢,小程想換個環(huán)境“觸電”。
于是他開始重新面試,首選4個品牌,分別是蔚來、理想汽車、極氪和小鵬。第一家面試的公司是蔚來,在一個交付中心,店長和HR經(jīng)理共同面試。理想汽車的面試看起來隨意很多,店長在門店里面找了個工位就和他聊。當他準備去極氪面試的路上,理想汽車的offer就來了,于是就直接去了理想汽車。
小程說,從面試的感受來說,蔚來形式上更正式,但店長和HR經(jīng)理都不肯說到具體的單車提成等數(shù)字,只說“努力就能拿到很高的薪酬”,有點畫餅的感覺。而理想汽車的店長很實在,單車提成、激勵,到店的線索、試駕數(shù)量和轉(zhuǎn)化率,問什么就說什么,很容易判斷出自己在理想汽車的大致薪酬范圍。
到理想汽車門店上班后,小程進一步感受到理想汽車和奔馳等傳統(tǒng)品牌不同的地方。
首先是內(nèi)部溝通效率很高。如果把總部比喻成大腦,理想汽車的大腦可以直接指揮每一個細胞,總部與一線產(chǎn)品專家的溝通非常直接迅速。比如遇到一個客戶投訴或者其他的問題,不論總部反饋回來的是否是答案,但他們總可以非常快速地給到回應。
而在奔馳4S店的流程是一線員工報給主管,主管報給經(jīng)理,經(jīng)理帶著CRM部門一起研究,再決定要不要上報給廠家。
其次是直接。小程曾經(jīng)接到一個客戶,想知道L9能不能停到自己小區(qū)車位里面,小程馬上安排試駕車開到客戶小區(qū)車庫。如果客戶想要對比試駕,門店也會想辦法去安排和落實。這在傳統(tǒng)的汽車4S店幾乎是不可想象的。
“別的品牌的銷售可能會覺得匪夷所思,但我們就是很直接。店長經(jīng)常說,件件有回應事事有著落,你得有結果?!毙〕陶f。
理想汽車的創(chuàng)始人李想在網(wǎng)絡上是一個比較招黑的體質(zhì)。有段時間,李想在參加電視節(jié)目過程中“發(fā)飆”的視頻在網(wǎng)絡上大為傳播。但小程不覺得有什么問題,“李想本人就是很較真,電視節(jié)目上都能不顧形象地發(fā)飆,我們也不要端著?!?/font>
再次是和傳統(tǒng)豪華品牌相比,理想汽車更加重視客戶滿意度,客戶投訴在內(nèi)部是必須解決的大事。傳統(tǒng)4S店的銷售人員相比之下沒有那么重視客戶投訴,只要客戶交了錢、車賣出去了,客戶就跟銷售人員沒關系了。
與奔馳店相比,理想汽車的單車提成不算高,L7、L8和L9分別是700元、800元和900元,但是團隊的整體考核獎勵會比較高,并且可以疊加。比如門店達成整體目標的話,提成會提高1.5倍;大區(qū)完成目標再提高1.5倍;如果季度是金牌再提高1.2倍。
與高收入對應,管理強度和顆粒度也很高。理想汽車用互聯(lián)網(wǎng)的手段,把銷售過程拆解成若干個環(huán)節(jié),進行精細化的管理,具體到單個人——銷售顧問每天打多少電話,通話時間多長,后臺會抽查。有一系列后臺的機制來管理人員的考勤、接待狀態(tài)、回訪數(shù)量、跟進時長、邀約數(shù)量、試駕指標等。每周開會還會做出排名,很直接地把前十名是多少,后十名是多少展現(xiàn)出來。
一位離職的理想汽車門店人員告訴記者,公司內(nèi)部設計了一個戰(zhàn)斗力體系,有金、銀、銅、鐵牌四個評價等級,評價為鐵牌的員工要進行輔導,如果連續(xù)兩個評價周期(一個季度)仍然不達標就會優(yōu)化。
此外,理想汽車還有一些其他采用直營模式新勢力共有的特點,包括價格透明,車價全國統(tǒng)一,政策也基本上全國統(tǒng)一;銷售人員只負責訂單不負責交車等。
作為曾經(jīng)的奔馳門店銷售,小程覺得奔馳電動車業(yè)績不佳核心原因是產(chǎn)品力不夠。在同樣大幅降價促銷的情況下,寶馬新能源車銷量超過奔馳近一倍。
“豪華品牌外觀設計的情緒價值非常重要,它得一眼看上去就有高級感。寶馬的電動車雖然是油改電,但是產(chǎn)品繼承了油車的高級感,一看就是寶馬。奔馳EQE、EQS設計還不如油車?!毙〕陶f。
小程認為,還有一個原因是國產(chǎn)車的崛起。過去幾年,蔚來、極氪等中國車企的產(chǎn)品造型設計也很有高級感,配置性能不輸豪華品牌,領克刷新了德國紐北賽道最快前驅(qū)四門車的記錄。極氪、蔚來在30萬和40萬元以上的市場也站穩(wěn)了腳跟,這些都在持續(xù)改變用戶對中國品牌的認知。
“根上的問題是傳統(tǒng)代理制”
徐斌2011年大學畢業(yè),誤打誤撞進入了汽車銷售行當。第一家公司是在奔馳4S店,第二家是寶馬4S店。2014年,徐斌跳槽到特斯拉賣車,在特斯拉中國第一家門店——北京芳草地店工作,跟埃隆·馬斯克也見過兩三次。2017年,一個特斯拉車主朋友介紹他進了蔚來汽車,一直干到今天。
徐斌最初在奔馳店并不是做銷售,而是在市場部做傳播。他發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對于marketing的驅(qū)動不是以用戶為視角,而是從廠家的視角出發(fā),傳播品牌的高大上和產(chǎn)品的過人之處。但經(jīng)銷商對于產(chǎn)品的認知,大部分停留在比較淺層的參數(shù)信息上。即便是發(fā)動機的核心競品對比,也只能說出數(shù)字上的差別,比較膚淺。
后來他轉(zhuǎn)銷售崗,發(fā)現(xiàn)銷售人員不是以用戶的利益為出發(fā)點,而是以公司的經(jīng)營目標為出發(fā)點。舉個例子來說,經(jīng)銷商每個月都會搞促銷,銷售顧問有時忙忘記給用戶爭取,錯過了也就錯過了。
從奔馳、寶馬經(jīng)銷商代理制到特斯拉和蔚來的直營門店,他最深的感受之一是傳統(tǒng)經(jīng)銷商都是靠信息差掙錢。比如經(jīng)銷商從廠家批發(fā)過來的產(chǎn)品,很少會在當月賣掉。車子在空曠場地或者地下車庫一放就2、3個月,有些庫齡久的車甚至要停放半年以上。長時間的日曬雨淋之后,車況會有所影響,但是用戶并不了解。再比如早些年買奔馳寶馬的人年齡偏大,雖然互聯(lián)網(wǎng)那個年代已經(jīng)很發(fā)達了,但許多用戶并不擅長使用互聯(lián)網(wǎng),遇到問題投訴無門,只能吃閉門羹。
除此之外,他在經(jīng)銷商體制里面待得也不舒服,賣一臺車銷售主管、展廳經(jīng)理、財務、總經(jīng)理要層層簽字,所有的字簽完之后,才能走后面的流程,過程中有時會出現(xiàn)很意外的投訴,“做久之后你會發(fā)現(xiàn),能賺錢,但是心累?!?/font>
2014年,特斯拉在北京芳草地開了中國第一家門店。當時新能源車在中國還是一個很新鮮的概念,徐斌抱著試一試的想法去參加了面試,然后被錄用,成為特斯拉中國最早一批銷售人員。
徐斌說,2014年到2017年,對他而言是不一樣的成長。作為汽車銷售人員,不用去和客戶談判價格,不用考慮保險裝潢,把產(chǎn)品和品牌表達好就可以了,很純粹。當時徐斌和家里人說自己不像是賣車,反倒是像做科普,跟客戶講什么是電機、電控、三元鐵鋰電池。
徐斌印象特別深刻的一件事情,是2014年他的店長,一個美國人問他:特斯拉在你心中是什么感受?當時Model S賣100多萬。徐斌回答說,“高端車,有錢人的玩具”。店長說不是的,特斯拉想做的是讓所有人都開上或者體驗我們的車。
“我當時想這老板是不是傻,怎么可能所有人都買這么貴的車?!毙毂笳f。不過在工作中他們按照這個理念,無論到店的客戶是大學生、發(fā)燒友還是老年人,穿著樸素還是華麗,只要他們對特斯拉好奇或者感興趣,百萬元的豪車可以隨便體驗。這一點和奔馳、保時捷門店很不一樣。
如今特斯拉車價從100萬下探20萬元,年銷量超過100萬輛,是全球最成功的電動車公司,回首北京芳草地第一任店長在2014年講過的話,在當下成為了現(xiàn)實,徐斌覺得非常佩服,“的確他們的規(guī)劃,早于我們市面上感受到的產(chǎn)品?!?/p>
2017年,徐斌的一個特斯拉車主用戶介紹他去蔚來汽車工作。他當時半信半疑,2015年中國造車新勢力蜂擁而至,許多都被證明是PPT造車。他在一家有著馬斯克光環(huán)、以“推動世界向可持續(xù)能源發(fā)展”為愿景的美國公司工作,挺有優(yōu)越感,對蔚來也是半信半疑。
HR經(jīng)理跟他說,你再驕傲特斯拉也是美國公司,等到2020年之后,蔚來會是國人很驕傲的高端電動車;你來蔚來,能看到第一臺交付,你把蔚來干好了,成長感受不一樣,會非常有成就感。
在HR的一番“洗腦”之下,徐斌加入了蔚來汽車,也是從門店一線人員做起,一路做到浦東區(qū)的“區(qū)總”。
徐斌說,蔚來是一家很有魔性的公司,比如特斯拉已經(jīng)很優(yōu)秀了,但特斯拉用戶的售后體驗并不好,特斯拉員工和老板馬斯克也不能零距離交流。但蔚來不是,員工和老板,用戶和車企的擁有者,打開APP就能說話。真正意義上與用戶直連,把一切體驗都打通。
徐斌認為10年以前一臺國產(chǎn)車賣40萬~50萬元是不可能的,因為蔚來開了先河,改變了用戶對中國汽車的價值判斷,才有了后來的高合HIPHI,現(xiàn)在的比亞迪仰望。
今年上半年蔚來汽車的日子并不好過。徐斌說,蔚來的研發(fā)投入比許多友商更深,比如主動剎車,蔚來可以做到80Km/h以下剎停,130km/h時速觸發(fā)可以剎到10km/h再發(fā)生撞擊,很多友商的AEB在80km/h以下有可能剎不住。但這些更內(nèi)核的產(chǎn)品優(yōu)勢,不像彩電、冰箱、大沙發(fā)那么直觀。
“斌哥(蔚來汽車創(chuàng)始人李斌)很苦的,他做的很多事情是當前看不到結果的,要等到1、2年之后。但是毋庸置疑,蔚來在研發(fā)和規(guī)劃上很超前和也踏實,就像2018年講換電站,當時看不到,現(xiàn)在到處都是。”徐斌說。
BBA推出電動車之后,徐斌有時也會去奔馳和寶馬店里看看,他發(fā)現(xiàn)銷售人員普遍不太懂產(chǎn)品,也不太跟客戶講解產(chǎn)品,太過于談判價格,送精品,聊促銷政策。
“我去奔馳店里說要看看EQE,請銷售跟我講解一下這款產(chǎn)品,但銷售說EQB有現(xiàn)車,降價力度更大,推薦我買EQB?!毙毂笳f,一線的銷售人員都不重視用戶的體驗,不想著把產(chǎn)品講好。
相比之下,寶馬的門店給他的感受更好一些。寶馬4S店把I3、iX3擺放在展廳的C位,奔馳的電動車則擺放展廳角落里面,這體現(xiàn)出廠家對電動車重視程度的不一。在跟用戶介紹產(chǎn)品方面,寶馬的培訓也明顯好于奔馳。
不過徐斌并不認為寶馬電動車以當前的狀態(tài),可以重塑油車時代的強勢。大幅的降價雖然吸引了價格敏感型的客戶,但也傷害了品牌。降價只是一個興奮劑,并不會可持續(xù)地帶來有質(zhì)量的銷量。
如同小程,徐斌也認為BBA的電動車產(chǎn)品落后于中國的對手。在燃油車時代,領先于對手的舒適、豪華和性能支撐起了BBA的品牌溢價能力。但在電動車時代,舒適、豪華和性能已經(jīng)成為標配,核心的價值差異點變成了智能化的能力,這方面BBA本土化做得還很不夠。
不過徐斌認為,BBA要在新能源車上大獲成功,一定要走直營的路線,“經(jīng)銷商對品牌不會有保護意識的,他們以利益化為最大點。我自己都要餓死了,沒錢賺了,奔馳跟我什么關系。”
經(jīng)銷商一定以利益最大化為目標,銷售顧問只追求個人的業(yè)績和收益,而不是從用戶的需求來考慮問題,這是一個惡性循環(huán)。一線銷售人員以什么角度考慮問題,以什么角度講解產(chǎn)品,每個顆粒都會影響用戶在店里感受到的產(chǎn)品價值、價格價值和品牌價值,這是“根”上的問題。
“總部與用戶需求存在好幾個斷層”
陳鋒是汽車行業(yè)從業(yè)超過20年的老兵,2002年就進入汽車銷售行業(yè)。在行業(yè)高速發(fā)展期,職業(yè)生涯隨品牌的發(fā)展走上了快車道,在豐田和寶馬體系多年擔任店總。2020年上半年,理想ONE的銷量數(shù)據(jù)引起了他的關注,雖然總量不太高,但是逐月往上走的趨勢非常明顯。
作為曾經(jīng)豐田店的總經(jīng)理,他對中大型SUV很敏感。多年以來,市場上最火爆的是漢蘭達,月銷量在8000輛左右,終端持續(xù)加價。通用、福特都想在這一市場挑戰(zhàn)漢蘭達的統(tǒng)治地位,均鎩羽而歸。
為了了解理想ONE這款潛在的爆款車,他專程找朋友借了一臺來體驗。第一感受是車內(nèi)很豪華,沒有中高配之分,車內(nèi)真皮、軟性材料、內(nèi)飾大連屏都是標配。這在當時是比較少見的做法,多數(shù)車廠的產(chǎn)品制定了繁多的配置,精摳細算,看似給到客戶很多選擇,實際上客戶還是買低配的多。
第二是6座的設計很具巧思,過去大部分中大型SUV都是2+3+2布局的7座車,乘客要把第二排座椅往前翻才能進入第三排,第二排和第三排隔斷,交流也不是很方便。第三是車機很流暢,當時豐田、BBA的車機無論屏幕多大,功能性都很弱,幾乎沒有一個外資品牌的車機導航好用。要用物理旋鈕或者之類的控制鍵來輸入拼音搜索地址,費勁不說,路徑規(guī)劃也不好,是一個很顯性的用戶痛點。但是理想ONE的車機導航地址搜索很流暢,還可以語音喚醒和使用。
靜態(tài)體驗完之后,他試駕了一下理想ONE,沒有哪里不好,也沒有哪里特別好,這一點特別像豐田。動力總成是增程式混合動力,跟電車比能耗比較高,但是跟油車比油耗更低,電驅(qū)系統(tǒng)的加速感受很平順,而且沒有里程焦慮。
“在產(chǎn)品定義之初,理想汽車有足夠的前瞻性,同時對市場很敏銳,它知道市場的痛點在哪兒,分清哪些是用戶的真需求,哪些是偽需求;知道抄誰的作業(yè),也知道怎么把抄的作業(yè)加上自己的理解和原創(chuàng),融合到產(chǎn)品中,更好的滿足用戶?!标愪h說。
2020年下半年,陳鋒加盟理想一家門店,正好趕上理想ONE銷量的起飛,目睹曾經(jīng)讓行業(yè)羨慕的漢蘭達被理想ONE甩在身后,見證了一個新時代的到來。
陳鋒表示,傳統(tǒng)車企和新勢力最大的區(qū)別,在于總部對用戶的感知偏弱和間接,新勢力的原點和終點都是用戶,基于直營體系,通過很多觸點去了解用戶的需求,不斷迭代改善產(chǎn)品,思考下一步如何引領需求。寶馬其實也有類似的理念,但實際運作有幾個斷層,第一是后端的研發(fā)部門跟客戶比較遠,通過樣本量有限的調(diào)研來了解需求;第二是經(jīng)銷商不知道把用戶的聲音反饋給誰,即使反饋給了主機廠也經(jīng)常不能及時、準確地回應用戶,久而久之經(jīng)銷商和用戶反饋信息的意愿也很低。
第二大區(qū)別是傳統(tǒng)車企的產(chǎn)品研發(fā)和設計比較重傳承,突破性的思維偏少,新的設計與功能像擠牙膏一樣一點點地釋放,拉長產(chǎn)品升級的周期。新勢力研發(fā)體制的完整性不如傳統(tǒng)大廠,但它們動態(tài)地捕捉新的需求,在試錯的過程中總會找到對的方案。
“我們很長時間以來都有一個擔憂,就是BBA的電動車進場,憑借他們強大的品牌、渠道能力,我們就沒飯吃了?;谶@種擔憂,我們每一天都在奔跑,但是跑了幾年之后發(fā)現(xiàn)BBA沒什么動靜。雖然BBA投放了很多新產(chǎn)品,但還是沒有找到產(chǎn)品的競爭力在哪里,這是我們看來很不可思議的現(xiàn)象?!标愪h說。
第三個區(qū)別是理想汽車直營渠道全國幾百家門店,人員緊湊,架構一致,門店除了銷售人員,沒有任何輔助崗或者二線崗位,包括市場,行政,人力,客服,財務,不直接創(chuàng)造價值的崗位統(tǒng)統(tǒng)沒有。所有門店產(chǎn)品一致,考核指標,績效提成與銷售政策均一樣,績效不封頂,多勞多得。
此外,從管理人員到一線人員,整個管理機制的信息都是通透、及時同步的。不像傳統(tǒng)企業(yè)的信息需要一層層的傳達,信息會有時差,會產(chǎn)生衰減。
比如每個月初,理想汽車會準時開全國銷售會議,宣布當月所有的相關政策,所有銷售人員數(shù)千人同時參會,同一時間知道當月的產(chǎn)品政策,銷售策略和目標。員工之間沒有時間差、范圍差,這在傳統(tǒng)企業(yè)幾乎是不存在的。此外,由于每個店的售賣產(chǎn)品,考核指標、當期政策均一致,很容易形成內(nèi)部賽馬機制,整個體系會帶著成員越跑越快。
陳鋒說,理想汽車對銷售工具的開發(fā)有一種執(zhí)念,公司有專門的IT團隊開發(fā)銷售系統(tǒng),這個系統(tǒng)一直在迭代。他們隨時可以看到當天下午多少人進店,銷售做了什么樣的跟進動作,溝通的信息是什么,溝通的技巧怎么樣。再比如根據(jù)歷史數(shù)據(jù),把每一天不同時間段的排班進行優(yōu)化,讓銷售資源和客戶資源更好的匹配。
理想汽車所有的銷售人員都配有公司發(fā)放的手機,手機上預安裝了大量的工具箱,比如銷售有很多信息要跟客戶同步,但并不能指望每個銷售都能寫出很好的文字。理想汽車針對不同的客戶準備了多種話術,簡化了銷售人員自創(chuàng)性的話術準備,還避免了口徑不統(tǒng)一,甚至是減分、負面內(nèi)容的風險。
“這個優(yōu)勢外界很難看到,通過銷售工具把管理的過程做得越來越簡化,銷售難度降低,強化提高管理效率。而傳統(tǒng)車企的銷售系統(tǒng)大都是第三方開發(fā)的,并不太考慮系統(tǒng)是否適合一線人員,更在意權限、流程甚至保密的需求。”陳鋒說。
有意思的是,雖然理想汽車的毛利率、盈利性在行業(yè)內(nèi)首屈一指,但據(jù)陳鋒以及多名理想汽車工作人員透露,這家國內(nèi)公司的員工關懷一直很單薄。陳鋒說,無論中秋、元旦,理想汽車都吝嗇于給員工發(fā)一盒月餅,讓人感覺缺乏人情味。
“公司有很大的目標,大家都是在卷一個目標,但從來不談實現(xiàn)目標后對員工意味著什么。反觀馬斯克、李斌,蔚來和特斯拉會更關注員工?!标愪h說。
今年6月份,李想發(fā)微博稱去年三季度華為問界M7的發(fā)布和操盤把理想ONE“打殘”了,更造成大量一線產(chǎn)品專家離職。陳鋒以及多名理想汽車一線門店人員告訴記者,在團隊的共同努力下,售價高達45萬元的理想L9上市大獲成功,但給到一線銷售人員的單車提成在他們看來很微薄,一些人不滿自己的努力和奮斗得不到應有的回報而離職。
陳鋒還透露,由于許多直營店開在商超,有時候需要加班,公司給門店原本安排了每個月1000塊的零食費,后來也不斷縮減,“有點怪異,理想汽車對員工的福利和關懷接近于零,但是創(chuàng)造了行業(yè)最高的效率?!?/p>
談及BBA電動車的困境和出路,陳鋒認為,豪華車企除了改善產(chǎn)品定義、加快迭代速度之外,還需要把定價下探到用戶覺得值的程度。比如大眾ID.3在歐洲賣到人民幣30萬元,中國只賣12、13萬元,但即便如此在中國市場都不算特別有競爭力。
“BBA的電動車在用戶心智中一定會有同類的參照物,就是新勢力品牌的某個車型。如果跟新勢力同款型同價,配置接近,軟件流暢,易用度接近,相信還是相當一部分用戶會選BBA;如果價格差異比較大,易用度沒有明顯改善,只有少部分有堅定品牌信仰的人會選擇;如果價格差異很大,那么選擇的人可能會更少了?!标愪h說。
(應受訪對象要求,小程、陳鋒為化名)
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