在當(dāng)前環(huán)境下，各大企業(yè)通過各種方法來進(jìn)行降本增效。在上篇中，我們談到大量企業(yè)在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)寒冬期通過戰(zhàn)略聚焦法、組織增壓法和經(jīng)營單元法來實(shí)現(xiàn)降本增效。除了這三種方法外，本文還將從寶潔、星巴克和特斯拉這三個(gè)企業(yè)的降本增效套路進(jìn)行解析，一起來看看吧。

上一期（《真正玩懂降本增效的企業(yè)，用了幾種套路？（重磅分析·上篇）》），我們談到了，大量企業(yè)在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)寒冬期通過戰(zhàn)略聚焦法、組織增壓法和經(jīng)營單元法來實(shí)現(xiàn)降本增效。

其實(shí)，降本增效的套路不止上述三種，除了LV、阿里和小米，還有其他大企業(yè)在降本增效方面有新的玩法。本期，我們就把這個(gè)話題展開說透。

(資料圖片)

01 套路4：數(shù)字化提效法

所謂“數(shù)字化提效法”，是通過數(shù)字化技術(shù)改造企業(yè)的供給側(cè)和需求側(cè)，形成各個(gè)領(lǐng)域效率提升的效果。這是時(shí)代的大勢所趨，也是諸多企業(yè)都在嘗試的，在這個(gè)方向上，我們能找到諸多的案例。

供給側(cè)的數(shù)字化提效，典型的企業(yè)是寶潔中國。這家企業(yè)在2018年正式開始進(jìn)行了全面的數(shù)字化改革，為了滿足日益變化、復(fù)雜的用戶需求，供應(yīng)鏈成為了數(shù)字化的重中之重。主要有如下幾個(gè)操作：

需求側(cè)的數(shù)字化提效，典型的企業(yè)是星巴克。在“互聯(lián)網(wǎng)思維”席卷商業(yè)世界的年代，這家2C巨頭企業(yè)一度被外界認(rèn)為可能“過時(shí)了”，但時(shí)至今日，公眾才發(fā)現(xiàn)，他們可能是在需求側(cè)率先實(shí)現(xiàn)數(shù)字化改造的標(biāo)桿。當(dāng)外界看到“互聯(lián)網(wǎng)思維”的套利空間時(shí)，他們看到的卻是更宏大的數(shù)字世界。

2015年星巴克的App設(shè)計(jì)者正式提出“忠誠優(yōu)先（Loyalty First）”的概念，并推出了Mobile Order & Pay，從此讓星巴克走上了需求側(cè)數(shù)字化的快車道。時(shí)至今日，他們已經(jīng)將2000萬星巴克移動(dòng)端用戶鎖在了自己的流量池里，變現(xiàn)效率也高得驚人。

一組數(shù)據(jù)很能說明問題：在三年疫情期間，星巴克的運(yùn)營費(fèi)效比（利潤/運(yùn)營費(fèi)用）增長率保持了一定的水平，下挫不多，且在2021年還逆勢增長；相較之下，瑞幸的利潤基數(shù)不大，由于運(yùn)營費(fèi)用不斷在上漲，在受到疫情沖擊后運(yùn)營費(fèi)效比（利潤/運(yùn)營費(fèi)用）增長率大幅下挫。后者以強(qiáng)勁的線上能力而著稱，但之所以有這種表現(xiàn)，不僅是運(yùn)營費(fèi)用的大幅支出，需求側(cè)的效率問題也值得探討。例如，大量需求端的補(bǔ)貼是長久之計(jì)嗎？如何更有效率地激活流量池？

圖1：運(yùn)營費(fèi)效比（利潤/運(yùn)營費(fèi)用）增長率

資料來源：穆勝咨詢；星巴克財(cái)報(bào)、瑞幸財(cái)報(bào)

以下是幾個(gè)經(jīng)典的操作：

我相信，不少國內(nèi)企業(yè)都已經(jīng)把“數(shù)字化”作為主要戰(zhàn)略，并執(zhí)行了數(shù)年時(shí)間，但為何效果依然不夠明顯？我的觀察是，大多企業(yè)將“數(shù)字化”作為一種工具，對其給予了太高的期望，而忽略了數(shù)字化戰(zhàn)略落地的約束條件——組織設(shè)計(jì)。

一個(gè)明顯的原因是，數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的基建，標(biāo)準(zhǔn)化是數(shù)據(jù)化的基建。國內(nèi)企業(yè)在普遍管理基礎(chǔ)薄弱、標(biāo)準(zhǔn)化程度較差的情況下，推動(dòng)數(shù)字化的效果天然就會(huì)大打折扣。

更深層次的原因在于，企業(yè)的數(shù)字化是要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的公開透明在線，而在當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)金字塔組織的設(shè)計(jì)里，部門墻等壁壘天然存在，數(shù)據(jù)在“部門的煙囪”里根本出不來。以這種組織模式去推動(dòng)數(shù)字化，效果可想而知。

所以，不是數(shù)字化不行，而是組織不行。

02 套路5：極限成本法

所謂“極限成本法”，就是通過技術(shù)迭代、工藝進(jìn)步和流程重塑等相對直接的手段，把成本壓縮到最低，以便在冰冷的市場環(huán)境里保持旺盛的出貨能力。在這個(gè)方向上，典型的企業(yè)是特斯拉。

馬斯克曾表示，如果成本足夠低，需求便不是問題所在，因?yàn)閷τ诮^大多數(shù)人來說，價(jià)格是限制銷量的重要性因素。正因如此，特斯拉一直致力于將成本控制推到極致。

在技術(shù)上，特斯拉通過電池技術(shù)迭代（升級到4680及CTC底盤），讓單車節(jié)省約1-2萬元。不僅如此，特斯拉在投資者大會(huì)上還表示，下一代平臺(tái)將減少75%的碳化硅，而下一代永磁電機(jī)將完全不使用稀土材料，成本還會(huì)進(jìn)一步下降。

在工藝上，特斯拉通過一體化壓鑄，幫助減少零部件供應(yīng)量，讓單車節(jié)省2000-5000元。

在流程上，特斯拉竭力優(yōu)化制造工序，嘗試將電池包和前排座椅一起組裝，最終實(shí)現(xiàn)整車只需要組裝一次的效果。他們將全新的生產(chǎn)流程稱為“并行+串行組裝”?！安⑿小笔瞧渌ば蚪y(tǒng)一為組裝服務(wù)，在總裝流水線兩側(cè)同時(shí)運(yùn)作；而“串行”則是組裝過程不再留到最后，而是根據(jù)兩側(cè)的工序先后依次組裝。

截至2022年，Model 3每輛車的成本已經(jīng)降低30%，而“下一代汽車平臺(tái)”則有望再降低50%的成本。2023年Q1，特斯拉全球累計(jì)交付新車42.2萬輛，同比增長36%，低價(jià)銷售策略已見成效。

特斯拉為什么能在技術(shù)、工藝和流程上發(fā)力？還是得益于他們在這個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)沉淀，說白了核心還在于硬科技實(shí)力。下面一幅圖（圖2）足以說明問題，在與國內(nèi)“蔚小理”三大電車廠商的PK中，即使狂掀價(jià)格戰(zhàn)，特斯拉在毛利率上也一直保持優(yōu)勢，其底氣可見一斑。

圖2：特斯拉、小鵬、蔚來、理想整體毛利率變化走勢圖

資料來源：穆勝咨詢、特斯拉、小鵬、蔚來、理想財(cái)報(bào)

有意思的是，據(jù)業(yè)內(nèi)消息，另一家國內(nèi)超大型車企在面對價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，居然召集了所有供應(yīng)商，強(qiáng)行要求大家降價(jià)18%。這一出“簡單粗暴”，完全讓供應(yīng)商們凌亂了。仔細(xì)想想，如果這種粗暴壓價(jià)導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖，難道不會(huì)誘使他們降低品質(zhì)、以次充好？這種行為難道不會(huì)影響該企業(yè)產(chǎn)品的市場口碑？

所以，極限成本法一定是建立在技術(shù)實(shí)力的基礎(chǔ)上，否則就會(huì)陷入短期主義的陷阱，導(dǎo)致企業(yè)走向歧途。

03 效能管理，萬劍歸宗

上述套路顯然都是行之有效的辦法，但我更想討論一下降本增效的本質(zhì)。這里提兩個(gè)問題：

第一個(gè)問題，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，究竟有多少企業(yè)開始采用了嚴(yán)格的零基預(yù)算法（Zero-base Budgeting）？答案顯然是“極少”。

這里解釋一下，絕大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算模式都是按照上一年的數(shù)據(jù)，按照對經(jīng)營業(yè)績的預(yù)期，做一個(gè)增幅或減幅。不管企業(yè)如何宣稱自己的預(yù)算有多科學(xué)，我們實(shí)際觀察到的就是“一樣的配方，熟悉的味道”。

問題是，經(jīng)濟(jì)形勢都這個(gè)樣子了，企業(yè)難道不應(yīng)該用零基預(yù)算法來重新校對一下投入產(chǎn)出嗎？這里有兩個(gè)原因：

其一，如果要這樣玩，就意味著老板要重新思考自己的生意。而人天然是不愿意思考的。美團(tuán)的王興說，人為了回避思考，愿意做任何事情。這句話可能只說明了不思考的現(xiàn)象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，保持原狀就是他們的最優(yōu)策略。

其二，如果要這樣玩，就意味著資源的重新分配，但金字塔組織內(nèi)的利益格局是很難撼動(dòng)的。舉例來說，某企業(yè)明明知道在某個(gè)業(yè)務(wù)上繼續(xù)投入是不劃算的，但問題是，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在老板那里依然有話語權(quán)，隊(duì)伍也還在，于是，資源的投入還得繼續(xù)。這里，主打的就不是效能了，而是一個(gè)人情世故。

于是，在口口聲聲的“降本增效”中，企業(yè)依然會(huì)沿著過去的預(yù)算軌跡行動(dòng)。不同的是，通過一些“運(yùn)動(dòng)式”的降本增效，節(jié)約下一些快遞費(fèi)、卷紙費(fèi)、塑料袋錢；相同的是，浪費(fèi)掉大量真金白銀的資源。

第二個(gè)問題，如果企業(yè)成功地實(shí)施了上述降本增效套路，未來還有沒有可能反彈呢？答案顯然是“會(huì)”。

使用極限成本法，技術(shù)、工藝和流程不可能持續(xù)領(lǐng)先，必須要持續(xù)迭代創(chuàng)新，但企業(yè)是否有足夠的動(dòng)力？使用戰(zhàn)略聚焦法，企業(yè)可能瞄準(zhǔn)主戰(zhàn)場，但這種聚焦會(huì)不會(huì)隨著時(shí)間的推移而耗散？使用組織增壓法，精簡的中后臺(tái)會(huì)不會(huì)被重建？使用經(jīng)營單元法，就算是將經(jīng)營責(zé)任下沉了，那會(huì)不會(huì)有無數(shù)的業(yè)務(wù)單元主張自己是“戰(zhàn)略性虧損”，要求集團(tuán)來補(bǔ)貼？

其實(shí)，金字塔的組織結(jié)構(gòu)天然就是一個(gè)“浪費(fèi)的結(jié)構(gòu)”。由于效能（投產(chǎn)比）并不是關(guān)注的重點(diǎn)，組織內(nèi)所有人的最優(yōu)策略選擇都是要“大資源”來打“大目標(biāo)”。一方面，有了大資源才有在組織內(nèi)的“權(quán)利空間”；另一方面，對于大量缺乏經(jīng)營才華的人來說，有了大資源才有達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會(huì)。至于“大資源”能不能真正換來“大目標(biāo)”，這個(gè)要看天、隨緣了。

企業(yè)的效能主要可以分為財(cái)務(wù)效能和人力資源效能，其定義即投入單位財(cái)務(wù)和人力資源產(chǎn)生的業(yè)務(wù)結(jié)果。企業(yè)只有把關(guān)注點(diǎn)放到這兩類效能上去，上述浪費(fèi)才有可能被叫停。原因很簡單，無論誰在提出增加人財(cái)兩類預(yù)算的需求時(shí)，都自動(dòng)為自己增加了一個(gè)業(yè)績的要求。

所以，企業(yè)必須要考核每個(gè)組織模塊的效能，還必須讓效能結(jié)果在很大程度上決定激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的效能管理。可以說，效能管理才是讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”的最佳方法。企業(yè)只有讓“員工心態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习逍膽B(tài)”，才能真正意義上持續(xù)實(shí)現(xiàn)降本增效。

專欄作家

穆勝，微信公眾號：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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