《第三只眼看零售》認(rèn)為，利群強化批發(fā)業(yè)務(wù)的核心，是向供應(yīng)鏈上游走。目的是掌握商品資源，獲取更大議價權(quán)，成為商品流通環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)。

利群股份2022年上半年財報顯示，利群公司品牌代理業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入318,741.58萬元，占公司各板塊總收入(未合并抵消)50.03%。品牌代理批發(fā)外銷收入達(dá)102,597.10萬元，占品牌代理業(yè)務(wù)總收入的32.19%，占公司總營收 25.25%?？梢娕l(fā)業(yè)務(wù)初具規(guī)模。

【資料圖】

要達(dá)成這一成效，與徐恭藻早期定位關(guān)聯(lián)緊密。

徐恭藻認(rèn)為，明確要使批發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)揮什么作用，是推動后期發(fā)展的關(guān)鍵。通常情況下，零售企業(yè)兼作批發(fā)業(yè)務(wù)大多是為自有門店銷售服務(wù)。例如江西某區(qū)域零售企業(yè)在自有供應(yīng)鏈公司向零售業(yè)務(wù)供貨時，便通過相對較低的采購價提升零售端毛利。長期來看，這實際上不利于批發(fā)業(yè)務(wù)獨立發(fā)展。

具體到利群來看，在1997年成立福興祥商品配送有限公司時，利群就確立了批發(fā)、零售業(yè)務(wù)并行的商業(yè)模式。發(fā)展至今，利群也明確將批發(fā)業(yè)務(wù)作為增長引擎，對比來看重要性逐步提升。

上述定位在傳統(tǒng)零售企業(yè)體系中并不多見。因而使得徐恭藻為批發(fā)業(yè)務(wù)梳理的管理模式及運營重心，對其他零售企業(yè)來說難以復(fù)制。

《第三只眼看零售》了解到，利群批發(fā)業(yè)務(wù)主張專業(yè)化發(fā)展。其以酒類、糧油、快消品、家電等細(xì)分品類為單位，各自成立獨立公司，同時采用市場化運作模式，使其發(fā)揮效用。例如主做酒水飲料類的青島鼎譽酒業(yè)、主做糧油品類的青島臻豐糧油貿(mào)易、主做家居用品的青島品尚家居用品、涉及快消品的福興祥物流公司、福興祥配送公司、經(jīng)銷電器類的青島宇恒電器等公司，均為利群旗下細(xì)分品類代理公司。

據(jù)利群董秘吳磊介紹，利群采用雙線管理。它一方面是以內(nèi)部市場化原則運作，即零售門店采購商品時，需要在自有代理公司和市場上同步篩選，質(zhì)優(yōu)價低者得。而且利群旗下代理公司之間不做品類限制，很有可能出現(xiàn)兩三家公司競標(biāo)同一品類供應(yīng)資質(zhì)的情況。另一方面，利群又會對旗下代理公司提出指標(biāo)業(yè)績要求，迫使其通過提高經(jīng)營效率、獲取更多議價權(quán)來達(dá)到動態(tài)平衡。

值得注意的是，徐恭藻認(rèn)為，在業(yè)務(wù)發(fā)展上應(yīng)該充分發(fā)揮團(tuán)隊各級主觀能動性。因此利群僅針對銷售額、利潤、動銷率等指標(biāo)與各負(fù)責(zé)團(tuán)隊確定目標(biāo)，在具體執(zhí)行方面不做干涉。“只要符合國家相關(guān)法律法規(guī)和公司規(guī)章制度，你要怎么干我都不管。因為我不一定比他們聰明多少，只是坐的位置不一樣思考的角度不同。”徐恭藻告訴《第三只眼看零售》。

在運營層面，利群批發(fā)業(yè)務(wù)的重點策略有三點。一是利用資金儲備優(yōu)勢，提升商品庫存值，同時進(jìn)行動態(tài)管理；二是強化買手團(tuán)隊，在防止內(nèi)部腐敗、提升專業(yè)能力等方面重點發(fā)力；三是提升數(shù)字化信息化水平，搭建配套設(shè)施之初，便明確采用數(shù)字化管理模式，從而避免后期升級成本。

一系列動作之下，利群一方面可以為自有渠道提供性價比較高的差異化商品資源。另一方面，利群也掌握了商品流通鏈路中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)而影響區(qū)域零售市場。

“大多數(shù)情況下，我們儲備的商品都能做到應(yīng)對市場行情波動。比如說去年儲備的某單品，再次投向市場時，價格上漲了50%。當(dāng)然也會有看走眼的時候，這就要求采購的專業(yè)能力要高?！崩汗煞菸锪骺偙O(jiān)盧翠榮表示。

關(guān)鍵詞： 家居用品 代理業(yè)務(wù) 管理模式