1907年西雅圖的一間地下室里，克勞德·賴安和吉姆·凱西用借來的100美元成立了美國信使公司（American Messenger Company），當然這家公司還有一個響當當?shù)拿?，全球物流的絕對龍頭：UPS。

只不過UPS的發(fā)展路徑并沒有人們想象中的一帆風(fēng)順。20世紀20年代，一戰(zhàn)后美國大蕭條前夕，信件寄遞業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)縮減，為了尋找新興客戶群體，UPS不得已在政策壓力下開啟了普通承運人業(yè)務(wù)。受限制于聯(lián)邦授權(quán)的限制，每個州內(nèi)的包裹必須經(jīng)過授權(quán)后才能在境內(nèi)傳送，UPS的普通承運人服務(wù)發(fā)展緩慢。

(相關(guān)資料圖)

即便如此，在政策和市場的雙重壓力下，針對普通承運人服務(wù)UPS依然在為數(shù)不多的大眾物流市場，開發(fā)出每日自動取件、額外遞送嘗試、貨到付款的特有服務(wù)。

19世紀50年代，二戰(zhàn)后美國市場蓬勃復(fù)蘇，消費市場和群眾購買力顯著提升，物流重心從戰(zhàn)略工業(yè)品、紙質(zhì)文件轉(zhuǎn)向包裹和貨運，UPS也獲得所有48個相鄰州內(nèi)自由運輸授權(quán)。

而UPS之所以能吃到戰(zhàn)后美國物流行業(yè)最大一塊蛋糕，依靠的是前期積累的差異化服務(wù)形象，以及在運營管理端的持續(xù)投入突破（早在19世紀50年代便使用計算機管理物流，引入條形碼技術(shù)降低貨物管理成本），成功在一眾物流企業(yè)中突圍，

總結(jié)UPS早期成功的經(jīng)驗，無外乎業(yè)務(wù)端迎來了順應(yīng)時代的新增量，產(chǎn)品端建立差異化競爭優(yōu)勢，內(nèi)在尋求管理能力的不斷建設(shè)。

實際上，在寡占行業(yè)中，能夠脫穎而出且不斷實現(xiàn)增長的企業(yè)，都有著上述特性。比如在中國快遞物流業(yè)的無限戰(zhàn)爭中，便有這樣一家企業(yè)，在同僚們都在為電商浪潮最后的流量焦慮不已時，它卻始終在一條“一直被模仿、從未被超越”的獨特增長路徑上。

8月17日，德邦股份發(fā)布了2023中報：上半年，營業(yè)收入156.93億元，同比增長6.03%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.43億元，同比增長196.52%；扣非后凈利潤為1.31億元，同比增長284.63%。

圖：德邦單季度營收，來源：Choice金融客戶端

其中：快運業(yè)務(wù)收入51.22億元，同比增長11.09%；快遞業(yè)務(wù)收入100.21億元，同比增長2.62%。歸屬上市公司股東凈利潤和扣非后凈利潤都創(chuàng)造了五年內(nèi)的新高?？梢?，經(jīng)歷了大環(huán)境波動的考驗后，德邦已經(jīng)快速回歸到增長軌道之中。

圖：德邦2023H1扣非后凈利潤及歸股凈利潤同期對比，來源：Choice金融客戶端

一個問題隨即而至，這樣一家日常在媒體輿論中并不顯山露水的物流企業(yè)，業(yè)績韌性與彈性來自何處？

我們沿著戰(zhàn)后UPS成功的路徑，來探尋德邦取得增長的邏輯。

行業(yè)β增長帶來的窗口紅利

1）行業(yè)進入寡占時代

在中國物流行業(yè)不長不短的30年發(fā)展中，企業(yè)最難的事，就是構(gòu)建比較優(yōu)勢的相對壁壘。大多數(shù)企業(yè)依靠高度同質(zhì)化的營運、管理乃至客戶服務(wù)，分享到了時代紅利。而凡是能夠走出充分競爭時代的企業(yè)，無不系擁有異于常人的獨特認知和能力。

目前來看，物流行業(yè)已經(jīng)走過了充分競爭和龍頭競爭的時代：2022年快遞行業(yè)的CR8集中度已經(jīng)達到了84.5%。即便是相對較為分散的零擔(dān)物流行業(yè)，根據(jù)運聯(lián)研究院發(fā)布的《2022中國零擔(dān)企業(yè)30強排行榜》數(shù)據(jù)顯示，前10強企業(yè)的收入合計占30強企業(yè)總收入的比例從2017年的69.3%提升至2022年的84.9%。

這就意味著，中國物流行業(yè)，已在悄然間邁入了寡占時代的良夜。

寡占時代的特征，便是集中度高，會大幅度放大差異化的優(yōu)勢，規(guī)模效應(yīng)帶來的成本優(yōu)勢會逐漸減弱，由規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)品導(dǎo)向。

圖：中金三重競化論中不同時期的特征，來源：中金點睛，錦緞研究院整理

以消費電子為例，早期的供應(yīng)鏈邏輯和成本性價比邏輯，到了存量時代便不具備競爭力。消費導(dǎo)向由單一的價格功能，轉(zhuǎn)為具備特性的SOC（系統(tǒng)級芯片），獨一無二的操作系統(tǒng)，亦或是領(lǐng)先級別的影像技術(shù)等等。這也就是為什么智能手機進入寡頭競爭后，大家的主旋律都變成了高端化競爭。

企業(yè)的增長邏輯已經(jīng)不是單純依靠規(guī)模擴張來實現(xiàn)，重差異度和服務(wù)質(zhì)量才是存量市場中實現(xiàn)增長的主要邏輯。

2）市場需求迭代進化

中國物流行業(yè)蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵時期，就是電商領(lǐng)域發(fā)展帶動小件物流的光速崛起，而隨著電商平臺的迭代進化，電商市場需求增加也出現(xiàn)了明顯的經(jīng)濟外溢。

根據(jù)國金證券和第三方網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)整理，家具家電的網(wǎng)上零售規(guī)模和滲透率在近幾年間出現(xiàn)了顯著的提升，MRO（非生產(chǎn)性）工業(yè)品的線上滲透率預(yù)計由4%提升至24%，電商經(jīng)濟效益外溢明顯。

圖：家具家電網(wǎng)上零售規(guī)模及MRO工業(yè)品線上滲透率，來源：國金、華創(chuàng)證券

這些長尾物流需求的增速，遠高于快遞行業(yè)的整體增速。無論是大件物流市場、還是一體化供應(yīng)鏈物流等物流行業(yè)細分賽道，都將會迎來高速發(fā)展期

3）德邦接住了窗口紅利

回到德邦，大件物流和零擔(dān)貨運，已經(jīng)成為其長期發(fā)展的時代標簽。這種品牌化的認知優(yōu)勢在寡占時代會被放大，大件物流的送貨上門，精準卡航等高標準服務(wù)會成為其區(qū)別于主流產(chǎn)品的核心競爭力。

而這種差異化的能力，也會隨著業(yè)務(wù)量和客戶需求進一步迭代。比如精準卡航拓展到精準汽運、精準空運的三種不同層級的差異化需求，大件送貨上門拓展出重包入戶，并提供大件上樓、拆包裝、打木架等多種增值服務(wù)。

進入寡占時代后，德邦這一獨特的差異化用戶需求與服務(wù)能力，將進一步幫助它實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的迭代增長，形成強差異化品牌認知，帶動各項業(yè)務(wù)增長：德邦2023年上半年快運業(yè)務(wù)同比增長11.09%，同時快遞業(yè)務(wù)增長2.62%。

同時市場需求的迭代也與德邦差異化的產(chǎn)品相貼合，也是其我們持續(xù)看好其未來向上勢頭的產(chǎn)業(yè)邏輯所在。

企業(yè)自身的α能力建設(shè)

除了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢的順應(yīng)，受益于行業(yè)β紅利外，德邦能實現(xiàn)持續(xù)高速增長，并得以在逆周期內(nèi)保持強韌性與高彈性，自然也有自己的底層邏輯式秘密。

1）追求極致的管理能力

我們之前在物流行業(yè)梳理時明確了一個行業(yè)特性，就是物流本身是低商業(yè)模式屬性的行業(yè)：A點到B點簡單的價值轉(zhuǎn)移。

也就是說，送貨這件事，本身并不難。難度是大規(guī)模下的管理能力，快遞行業(yè)出清的兩個主要矛盾點，就是貨流缺乏和管理低下。

物流這門生意，是典型的管理能力三端觸達。與其他行業(yè)不同的是，管理能力除了決定企業(yè)內(nèi)部的管理費用率以外，還決定了企業(yè)的產(chǎn)品體驗和周轉(zhuǎn)效率。產(chǎn)品端管理能力決定了客戶的物流服務(wù)體驗，渠道端管理能力決定了周轉(zhuǎn)效率，成本端直接影響企業(yè)的利潤。

圖：物流行業(yè)管理能力的三端觸達，來源：錦緞研究院

而德邦不斷蝶變的核心能力之一，就是具備明顯優(yōu)勢的管理能力。德邦有一本專門講內(nèi)部管理疊進經(jīng)驗總結(jié)的書《借力咨詢》，作為物流行業(yè)公司，德邦這本管理圣經(jīng)對標的卻是高新技術(shù)行業(yè)，以聯(lián)想、華為為標桿，制定了一系列疊進的管理模式，并且花重金借力頭部咨詢企業(yè)——“球賽的勝利，在球場之外”，德邦的管理之道，以此可見一斑。

從早期的創(chuàng)新小組（廣納諫），到V-up（跨部門效率協(xié)同，提升工作效率），再到標桿管理（學(xué)習(xí)施樂的標桿管理法，不斷優(yōu)化管理細節(jié)），最終形成了管理意識深入企業(yè)員工的范式。

反映在財務(wù)績效方面，德邦半年報期的管理費用率創(chuàng)下新低，僅為4.9%，除研發(fā)費用外整體的費用率也不過6.8%。而同為直營物流企業(yè)上市公司的順豐，以一季度報為例，這兩項數(shù)據(jù)分別較德邦高出2.9和 2.5個百分點。

圖：德邦半年報期間費用率趨勢，來源：Choice金融客戶端

用戶體驗方面，2023 年上半年，在行業(yè) 9 家主要快遞公司中，菜鳥指數(shù)綜合排名平均位居行業(yè)第一，末端及售后服務(wù)、信息規(guī)范等指標排名穩(wěn)居行業(yè)前列。抖音指數(shù)排名顯著提升，2023 年 5 月、6 月綜合排名進入前三行列。

2）長期資本開支和行業(yè)積累帶來優(yōu)勢

全網(wǎng)快運，規(guī)模以上物流企業(yè)僅有11家，而在這11家中，德邦是最早布局快運、大件快運的企業(yè)，也是為數(shù)不多的以快運貨代起家，反向滲透快遞行業(yè)的企業(yè)。

圖：全網(wǎng)快運圖示及發(fā)展史，來源：國海證券研究所

德邦深耕快運物流二十余載。根據(jù)數(shù)據(jù)，德邦自有卡車運力占比達到了62.18%，較5年前提升了30個百分點，末端網(wǎng)點8986個，包括5895個直營網(wǎng)點、3091個合伙人網(wǎng)點，鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率93.82%。

長期的轉(zhuǎn)型和資本開支短暫地影響了企業(yè)整體利潤，不過目前來看，長期的資本開支已經(jīng)到了開花結(jié)果之日。

圖：德邦自有車輛占運力比重趨勢，來源：華創(chuàng)證券及企業(yè)財報

德邦的成本，除了與業(yè)務(wù)量增長較為明顯相關(guān)的運費成本占比明顯提升外，其余人工成本、房租、折舊及其他成本占收入比重均有相應(yīng)改善，ROIC（投入資本回報率）三年同期出現(xiàn)了顯著的提升。

圖：德邦成本變化趨勢及投入資本回報率，來源：Choice金融客戶端

很明顯，德邦多年來資本開支已經(jīng)帶來了夯實的底盤建設(shè)，未來邊際利潤大概率將受益于此，出現(xiàn)持續(xù)改善。

3）同行更能看懂同行的價值

京東和德邦的合作，是物流人、貨、流疊進的典型范本，解決了德邦入局快遞以來的長期難題：商流。

“聯(lián)姻”京東物流后，2022年雙方業(yè)務(wù)合作金額為5745萬元，2023年，雙方合作預(yù)估交易金額為30.38億元。

其中，德邦的主營業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)得到了持續(xù)的優(yōu)化：自2018年中報期以來，德邦的快遞業(yè)務(wù)占比由43.7%增長至63.86%，增長了超過20個百分點。

并且，收入結(jié)構(gòu)的變化帶來了盈利端的優(yōu)化，解答了為什么零擔(dān)貨運公司心心念念要涉足快遞。

答案在于：2C亦或2B是一墻之隔的兩項不同業(yè)務(wù)，最核心的優(yōu)勢就是大量的快遞業(yè)務(wù)可以有效攤平零擔(dān)業(yè)務(wù)的運力成本，德邦收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時，邊際利潤出現(xiàn)了明顯的提升。

圖：德邦息稅前凈利潤率，來源：Choice金融客戶端

京東有背靠平臺大量的電商件業(yè)務(wù)量，足夠支持德邦快遞的快速發(fā)展，而德邦深耕干線和零擔(dān)，以及倉配和一體化物流的強壁壘優(yōu)勢，反哺了京東的物流需求。二者聯(lián)姻帶來的財務(wù)優(yōu)勢，才剛剛開始。

4）堅持做難而正確的事

回看德邦二季度報的表現(xiàn)，表面上是時代趨勢和企業(yè)主動求變后的短期成效，但是如果我們將時間線拉長，就會理解為什么產(chǎn)生蝶變、回歸增長是一種必然。

在所有行業(yè)勢能和自身優(yōu)勢里邊，都有一個長期積累的邏輯，即長期做難而正確的事：

德邦的起手式，便與其他快遞企業(yè)不同，大件物流本身就是一個相對較難的物流細分賽道。完整度和貨損率要求要遠高于其他業(yè)務(wù)。它對貨物轉(zhuǎn)運，倉配、搬運、寄送等各個環(huán)節(jié)有相當嚴格的要求。

因此，德邦在管理，運轉(zhuǎn)和人才培養(yǎng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)要優(yōu)于同行，尤其是人才培養(yǎng)，德邦是第一個進行大量校園招聘的物流企業(yè)，目前德邦依然以25.2%以上的本科率位于物流企業(yè)中學(xué)歷頭部。

圖：物流行業(yè)頭部企業(yè)本科人數(shù)占比，來源：Choice金融客戶端

如果沒有長期的人才素質(zhì)培養(yǎng)，也很難做大件物流，這種長線的投入不同于傳統(tǒng)家族式物流企業(yè)，形成了獨特的護城河。比如大件物流的核心指標—貨損率，早在2018年中消協(xié)的快遞企業(yè)貨損率排行中，德邦就以99%的包裝完整度和89%的內(nèi)容完整度牢居第一，并且近年來持續(xù)精進。最新財報數(shù)據(jù)顯示，德邦的快遞業(yè)務(wù)破損率同比下降21.71%，零擔(dān)業(yè)務(wù)破損率同比下降22.87%。

而從快運到快遞的改革，其實本身對于德邦而言，就是從較難的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向較易的業(yè)務(wù)，是一種降維，解決了商流問題，自然而然會取得不錯的增長。但是對于小件快遞起家的物流企業(yè)，尤其是同質(zhì)化嚴重的成本導(dǎo)向的加盟制企業(yè)，想要做好大件快遞，卻非常難。

以上，以德邦為第一視角，拆解中國快遞業(yè)無限戰(zhàn)爭生存法則的演進，我們總結(jié)的結(jié)論便是：無限戰(zhàn)爭的終局玩家需要有承接行業(yè)趨勢變化的能力，而這項能力源自于企業(yè)不斷地內(nèi)部的能力建設(shè)。

等風(fēng)來靠的是趨勢，而乘風(fēng)起靠的是本事。

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