劉春雄：鄭州大學(xué)教授、清華大學(xué)MBA、北京大學(xué)EMBA、中國人民大學(xué)MBA特聘教授

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白酒行業(yè)這幾年變化很大，近五年銷量下降了將近一半。但是價格的增長帶動了銷售額增長，價格增長主要是全國性名酒帶動起來的，所以名酒全國化的復(fù)蘇非常厲害。那么帶來的結(jié)果是什么呢？區(qū)域白酒的生存空間被壓縮，而且現(xiàn)在還找不到區(qū)域白酒生存的基本模式。這幾年我剛好在為一些區(qū)域白酒企業(yè)提供服務(wù)，總結(jié)出來了兩條成長路徑。

(資料圖片僅供參考)

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我把區(qū)域白酒企業(yè)分為兩類：

第一類，我們稱為“兩缺”區(qū)域白酒企業(yè)。“兩缺”分別是指缺基本隊伍、缺經(jīng)銷體系。這樣的企業(yè)做市場難度比較大，雖然有一定銷量，但沒市場基礎(chǔ)。大部分是以老板為主的直銷模式，通常情況下市場在一個縣，銷量不超過一個億。

這類企業(yè)可能有好酒和釀酒能力，但是做營銷找不到抓手，就是因為“兩缺”。這類企業(yè)經(jīng)過幾十年時間沉淀下來了十幾個做直銷的業(yè)務(wù)員，因為有這十幾個業(yè)務(wù)員所以它能活得不錯，但是也因為只有這十幾個業(yè)務(wù)員很難發(fā)展壯大，所以這類企業(yè)在擴大隊伍上有很大的難度。除此之外，特別是老板直銷的情況下，沒有經(jīng)銷體系是非常難做大的，所以營銷上通常有好產(chǎn)品，但沒有抓手。

第二類，我們稱為“四有”白酒企業(yè)。第一，有釀酒能力。這一點非常重要，沒有釀酒能力是很難持續(xù)的；第二，有基礎(chǔ)隊伍。這個隊伍也許不大，但是是對接渠道而不直銷，是可以短期快速復(fù)制的；第三，有經(jīng)銷體系。有了經(jīng)銷體系就是一個做分銷的企業(yè)，這類企業(yè)的價格體系是有助于擴張的，而“兩缺”白酒企業(yè)的直銷價格體系是沒法擴張的。第四，有基礎(chǔ)市場。有市場基礎(chǔ)就有一定的影響力。

從銷量講，“四有”企業(yè)不一定比“兩缺”企業(yè)的銷量大，但從營銷角度講，兩者基礎(chǔ)差很大，主要是對后續(xù)的成長奠定基礎(chǔ)沒有。

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圍繞“四有白酒企業(yè)”，我們提出了兩條營銷路徑。

路徑1：圍繞基礎(chǔ)市場，攤大餅式滾動發(fā)展。它是指在做了一個或多個縣之后，嘗試做更多的周邊縣，向周邊攤大餅式的滾動發(fā)展模式。該路徑能夠為大多數(shù)區(qū)域白酒企業(yè)所使用。

路徑2：“輕模式”全國化。它是指在不用很大的資金投入做品牌，也不用很大的人力投入做渠道的情況下，區(qū)域白酒企業(yè)如何走向全國。

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在區(qū)域白酒企業(yè)圍繞基礎(chǔ)市場攤大餅式滾動發(fā)展的路徑中，有兩個關(guān)鍵點。第一，拓展戰(zhàn)術(shù)。圍繞基礎(chǔ)市場的邊緣攤大餅，滾動發(fā)展，拓展新市場。第二，操作戰(zhàn)術(shù)。采用三三制的市場推動節(jié)奏。

1.拓展戰(zhàn)術(shù)：圍繞核心邊緣滾動，拓展新市場

為什么要像攤大餅式的滾動發(fā)展？因為對于白酒來說，品牌很重要。但是品牌建設(shè)是一個長期的投入過程，如果在一個空白市場做品牌，要么需要很大的資金投入，要么需要長時間堅持，或者兩個都要做。

當(dāng)圍繞基礎(chǔ)市場攤大餅式發(fā)展的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)：一個基礎(chǔ)市場經(jīng)過長期沉淀后，它一定會向周邊滲透。比方說，一個縣做了一個億或五千萬，那么圍繞這個縣周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)就會形成滲透，滲透就意味著它有一定的影響力，但是銷量還不足夠大。我們就可以要圍繞這個縣來往周邊攤大餅式發(fā)展，周邊縣做好以后，再向周邊縣的周邊縣攤大餅式發(fā)展。這種滾動式的發(fā)展借助基礎(chǔ)市場銷量所產(chǎn)生的品牌影響力，因而避免了用過大的資金投入去做品牌。

2.操作戰(zhàn)術(shù)：三三制的市場推動節(jié)奏

三三制戰(zhàn)術(shù)體系，這是操作的靈魂。

一個白酒市場要做起來，核心點是要找到最小操作單元——門店。如果一個門店能活下來，幾十個門店就形成了一條線，三四個這樣的幾十個門店組合起來就形成了一個片區(qū)。這就是三三制的基本思想體系：先活店，次活線，再活片。

單店：三輪回單——激活一個店

白酒單店能夠存活嗎？能。因為白酒的銷售很大程度上是做圈層營銷的。

白酒銷售針對兩組客人，一組是送禮的和收禮的，如果送禮的和收禮的都認(rèn)同，就形成了一個閉環(huán)；另一組是請客的和被請客的，只要這兩組人認(rèn)同，那么也形成一個閉環(huán)。

這種閉環(huán)可以在哪里形成呢？單店。白酒銷售特別是盒裝酒、中檔酒的銷售，很大程度上在小圈層活下來就行。小圈層單店活下來，往往需要三次激活。第一次叫鋪貨，第二次叫回單，第三次叫回單。一個門店只要做好了三次回單，就活下來了。

這一點不僅適用于白酒企業(yè)，也適合于其它的產(chǎn)品，但是白酒企業(yè)尤其適合這么操作。

那么，怎么樣才能做到在短期內(nèi)三次回單從而激活這個門店？這要有配套的戰(zhàn)術(shù)動作，特別是圍繞白酒的消費圈層做戰(zhàn)術(shù)運作。這個戰(zhàn)術(shù)動作根據(jù)不同的企業(yè)、不同的地區(qū)可能有差別。需要提醒大家的是，操作體系不難找到，但是戰(zhàn)術(shù)動作大多數(shù)企業(yè)都沒有。

片區(qū)：三波門店推進(jìn)——激活一個區(qū)域

它是指經(jīng)過3輪的市場推動，激活100家以上的門店，從而形成區(qū)域動銷。假如每一批激活20個門店，做3輪，那么在一個縣就可以扎根了，這就叫三波推進(jìn)激活一片市場。這一片市場可能是幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)連在一起，也可能是一個縣。

舉個例子，假設(shè)一次激活30個店，每個店3次回單，則一共要做90次回單動作。3輪下來大約激活100個店，需要做300次回單動作。其實這個時候我們就把戰(zhàn)術(shù)動作簡化為我們能否在一段時間內(nèi)完成300次的回單動作。

銷量：三級階梯上量——老板圈→宴席圈→流行

對于白酒來說，第一輪的回單可能是成件或成瓶銷售，此時量很少。特別是中檔盒裝酒，最大的銷量在于宴席，我們稱為“三宴三會”。對于中低檔的盒裝酒，一般來說是“三宴”，即結(jié)婚宴、升學(xué)宴、壽宴。對于中高端的盒裝酒，一般來說是“三會”，即政務(wù)會、商務(wù)會、政商會。

此時上量的動作也分為三步。

第一步：個體圈層的動銷動作。此時配套的戰(zhàn)術(shù)動作是不一樣的。

第二步：“三宴三會”的動銷動作。

第三步：“流行”的千萬級銷售。當(dāng)“三宴三會”做到足夠數(shù)量的時候，就能做到“流行”。“流行”意味著不用主動去推，消費者會主動去找。

例如在一個縣里一年做幾千場宴席，此時量級就是千萬級的，這個過程中我們的市場從幾十萬級的銷量到百萬級的銷量再到千萬級的銷量，就形成了三階段的銷量遞進(jìn)。

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“三三制”操作戰(zhàn)術(shù)體系如何落實下去？這是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

企業(yè)要做大，強悍的渠道管理能力比品牌力更重要。品牌可以花時間、花投入來積累，但是如果渠道管理散了，品牌力也發(fā)揮不了作用。所以我們要做到“三三制”操作戰(zhàn)術(shù)體系不折不扣的落地，在組織管理體系上要堅持四個方面的內(nèi)容。

1.組織體系

新市場經(jīng)常犯一個錯誤，因為銷量小，所以派人少；而老市場因為銷量大，所以人員也比較多。因此，因為人多，好市場永遠(yuǎn)是好市場；因為人少，差市場永遠(yuǎn)是差市場。新市場做不大，往往是因為沒有投入足夠的人。

如果能夠在短期內(nèi)迅速完成“三三制”的拓展，那么企業(yè)是不介意在三個月以內(nèi)做比較大的投入，特別是人員的投入。

此時，無論是區(qū)域白酒企業(yè)，還是區(qū)域內(nèi)其它行業(yè)的企業(yè)，都可以采取“兩支隊伍”模式。一支隊伍是高密度的人員進(jìn)行新市場開發(fā)，這種隊伍也叫做“別動隊”、“突擊隊”、“飛虎隊”。第二支隊伍是正常運營的其它隊伍。

開發(fā)有方、守土有責(zé)，構(gòu)成兩支隊伍的渠道組織體系。

2.定向激活

一個縣懂得賣酒的門店可能有上千家，我們把能夠做新品牌、新市場的門店篩選出來，就叫定向。

“三三制”操作戰(zhàn)術(shù)體系講究定向爆破、定向激活。有了定向動作，企業(yè)就好進(jìn)行檢查、考核了。如果通過定向動作3次回單能激活1個門店，那么100個店通過300次的回單動作就能夠激活一個片區(qū)，定向管理就是檢查這300次動作完成了沒有。

3.短時間形成反差

部分區(qū)域白酒市場是用二三十年時間熬出來的，這類市場無法復(fù)制。

能夠復(fù)制的模式必須滿足4個字：短期爆破。“短期”就是短時間內(nèi)能夠迅速完成；“爆破”就是能夠形成反差。這個反差很重要，一定要讓客戶想象不到。只有短期爆破形成反差，經(jīng)銷商才愿意投入，經(jīng)銷商的投入加上廠家的投入就形成了合力。

4.形成模式

什么稱得上模式？就是短期內(nèi)可以復(fù)制。

這個模式其實是模式體系，不是我們簡單總結(jié)出的幾句話，簡單的幾千字描述可能業(yè)務(wù)員依舊不會做。形成模式通常的做法是帶隊伍。人在學(xué)，只要帶著人到市場上學(xué)習(xí)3天，就什么都會了。通常情況下3天可以帶會1個人，如果3天還沒帶會，那這個人基本就廢了。特別是我們提到的兩支隊伍，一定是存在模式的。

如果能夠做到以上4條，“三三制”就能夠迅速復(fù)制了。

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區(qū)域白酒企業(yè)營銷的第二條路徑，叫做“輕模式”全國化。這種模式適合白酒、精釀啤酒、茶等高附加值的品類，例如精釀啤酒企業(yè)中的優(yōu)布勞、泰山原漿，白酒企業(yè)中的李渡，就是輕模式的全國化。

關(guān)于輕模式全國化的做法，我和營銷專家方剛老師做過仔細(xì)的復(fù)盤，梳理出來以下幾條路徑：

第一，產(chǎn)品要有特色、高附價值。這是前提條件。低端的光瓶酒全國化有可能，盒裝酒中低端區(qū)域白酒全國化難度非常大。

第二，B端IP。許多白酒企業(yè)打造IP一般指的是C端IP，這類IP傳播量通常非常大。B端IP中的B具有特殊的身份，它在生活中的身份是C，但在工作中的身份是B。如果能夠在B端形成一個人們認(rèn)同的IP，方剛老師把它稱為“輕模式”全國化的“發(fā)動機”。

這一點我非常認(rèn)同，但是難度也很大。因為消費者感興趣是對產(chǎn)品感興趣，B端感興趣是對營銷模式感興趣。從某種程度來說，是需要把它操盤成一種營銷模式后才可以讓B端感興趣。

第三，終端體驗。與其他白酒全國化不一樣，區(qū)域白酒全國化的渠道是體驗渠道。像是優(yōu)布勞、李渡、泰山原漿，它們都不是在做賣酒的店，而是在做體驗店。體驗產(chǎn)生認(rèn)知，而后產(chǎn)生交易。對于區(qū)域白酒企業(yè)輕模式全國化而言，通過簡單的口碑或者媒體傳播都不足以讓人們形成認(rèn)同，所以體驗就成為了最復(fù)雜的認(rèn)同模式。

終端體驗做圈層營銷能夠在部分人中間形成一個小閉環(huán)，而且還會形成一個鄙視鏈：我在喝你們喝不到的好酒。小范圍認(rèn)同形成高端的鄙視鏈。

第四，圈層密度。小閉環(huán)太小起不了量，就要形成圈層密度。圈層密度就是圍繞終端與少量的渠道結(jié)合起來，特別是有圈層的渠道。幾百個體驗店能夠在小范圍內(nèi)活下來，就是因為形成了小閉環(huán)的密度。沒有密度，無法談量。

第五，破圈，走向流行。IP跨界的核心環(huán)節(jié)是IP在小范圍內(nèi)先流行，然后破圈進(jìn)入大范圍的大流行。但是輕模式既想量大又怕量大，控制規(guī)模也是一件較難的事情。

總結(jié)：在名酒全國復(fù)蘇的情況下，白酒企業(yè)如何從守住區(qū)域，到擴大發(fā)展，甚至走向全國化，成為一個很重要的課題。我們在操盤過程中發(fā)現(xiàn)了兩條可行路徑：

第一條路徑：圍繞區(qū)域核心市場攤大餅式的滾動發(fā)展。有兩個關(guān)鍵點：第一，“三三制”戰(zhàn)術(shù)操作體系；第二，確保“三三制”能夠短期出效果的組織管理體系。這兩個關(guān)鍵點必須有效配合。

第二條路徑：特色高端產(chǎn)品輕模式的全國化。在沒有大的資金投入和人員投入的情況下走向全國。

這兩條路徑走通以后，白酒企業(yè)無論是圍繞區(qū)域做大還是走向全國，都可以找到一套方法體系和組織體系。有了方法體系，我們知道怎么干；有了組織體系，我們知道怎么組織人去干。

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作者 | 劉春雄

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