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(資料圖)

文 | 快消，作者丨歲月

2023年，不論夢想多大，還請把業(yè)績放在第一位。

可口可樂來的高管

前幾日跟某國內日化品牌的負責人聊天，說是公司2022年原本要沖擊上市的，但如今的情況卻很不樂觀。而公司重金請來負責銷售的木某（化名）、前可口可樂的高管，不僅沒給公司帶來業(yè)績好轉，反倒讓公司的銷售和市場更亂了。重點是，未來也不見得能成功上市。最讓他無奈的是，這個木某是資方指定的人，公司還動不了他，只能看著他“任性”管理。

這個木某，我是知道一些的。不過，我并不知道這個負責人是否知道他整個的工作履歷，還是只重點說了他在可口可樂的那段。

木某在離開可口可樂的之后，至少去過蒙牛，負責蒙牛飲料公司、銷售植樸。大家都知道蒙牛與可口可樂之間的關系，同屬于中糧旗下，通常從中糧可樂出來的人，去負責蒙牛是十分容易理解的，但彼時從蒙牛飲料公司傳出來的消息是、木某是從華潤那邊過來的；也就是他并非是可口可樂與蒙牛的內部轉移。

其實，植樸的前身是植樸磨坊，因為蒙牛與達能間復雜的關系，蒙牛想自己來負責植樸的生產與銷售。只是，無論植樸磨坊還是植樸的銷量都不理想，這才有了木某從蒙牛飲料方面的離職。

而木某在這個日化公司也是二進宮，第一次到這家日化企業(yè)，是因為彼此理念不合等原因，木某不久便離職了。第二次則是在資本方的支持下重返這家日化企業(yè)。他這次“回歸”后，這家日化企業(yè)完全改變了以往的管理體系，采用的是銷售負責制。也就是木某是公司真正的話事人，而這公司的創(chuàng)始人則完全失去了話語權。用公司員工的話說就是——兩位創(chuàng)始人，偶爾露個臉，但實際的權利都在木某手中。

這種資本方插手企業(yè)的經營運作套路，在國內運營是比較常見的。而較為出名的則是當年貝因美公司，在恒天然方的要求下，花重金聘請的包秀飛團隊。此后相當長時間內創(chuàng)始人謝宏失去話語權，到最后又不得不重新出面“收回江山”。

其實，木某在可口可樂是沒有負責過全國市場的，畢竟他是從中糧可樂出來的，中糧主要以北方市場為主。而他在蒙牛其實是做全國市場的，但植樸一年銷量最高峰也沒有這家日化企業(yè)的銷量高。畢竟，這家日化公司也有12億左右的銷售盤子。從他言必可口可樂以及在經銷商的管理方面都有意模仿可口可樂的模式來看，至少他自己認為在華潤以及蒙牛的經歷是沒什么成功經驗值得他學習以及分享的。

至少，蒙牛的飲料經歷絕對不算是成功的業(yè)績，雖然彼時他負責的是全國的大盤。其實，我們也能看出木某“脆弱”的一面。

首先，他的經驗是無法給這家日化公司帶來加成的。他負責全國的市場是在蒙牛植樸，本身植樸的發(fā)展就沒成功，雖然可能他在可口可樂負責的銷量比這家日化公司的銷量高，但區(qū)域經理的眼光，是沒有全國布局能力的；其次，他本人的溝通能力與融入能力是值得懷疑的，不論是他在蒙牛飲料工作的時間還是第一次在這個日化公司工作的時間，都是相當短暫的，沒有沉淀下來。遇到困難的時候，以他的能力是沒有辦法扭轉的。不然也不會有植樸銷量不見起色以及第一次的離職。只是，二進宮后有了資本方的加持，讓他有了底氣來“任性”，讓公司按自己的思路來操作，顯然，這操作的成果也不理想；最后，在于他對新公司、新行業(yè)的能力轉化，他的操作多是飲料找經銷商、做渠道的套路，并沒有融入日化行業(yè)低頻高價以現代賣場為主的操作思路。

其實，不要說做飲料的跳槽到日化行業(yè)這種跨度了，就可口可樂的人跳到銀鷺以及可口可樂的人跑去負責蒙牛的效果都不佳。

這些年，資本方在快消行業(yè)的眼光是迷亂的，他們對快消企業(yè)的人員了解太少，最主要的是他們也沒有心思沉淀下來去看每個企業(yè)的人員管理如何。他們請人的套路就是從大公司請個職業(yè)經理人。這樣，就算錯了，職責也不在執(zhí)行人。所以，我們看到，中糧收購蒙牛后第一時間派孫伊萍來負責蒙牛，導致了蒙牛一段時間經營混亂；雀巢在收購銀鷺后請的也是可口可樂的職業(yè)經理人孫亦農，而銀鷺也陷入了銷售困境，最后不得不重新賣回創(chuàng)始人手里；蒙牛也是在請來盧敏放后有了好轉。

不是說這些可口可樂的職業(yè)經理人不“職業(yè)”或能力不強，他們在可口可樂那個平臺的結果是不錯的。只是隔行轉換時，他們的角色和能力轉換的不夠及時。畢竟，可口可樂上百年的歷史，任何一個人，想復制它的成功都是不可能的。而當你真的以為“半部論語治天下”、想靠著可口可樂的品牌來給自己加“金身”，那只會讓自己看起來外表閃亮，公司則是一片混亂。讓下面的員工感嘆：這就是某某公司出來的人，就這水平？

如何找到合適的人

近年，我們看到越來越多的資本方插手到企業(yè)的運營中。在資方眼里，快消是一塊大肥肉，但資方吃不到的原因就是他們投資的企業(yè)管理混亂、不正規(guī)、不專業(yè)。得請來有資歷、有背景的人，來給企業(yè)上個臺階，讓他們見見先進的管理是什么樣的，請來專業(yè)的經理人，企業(yè)上市就有保證了。

可是，他們本身并沒有辦法來判斷請來的職業(yè)經理人是否專業(yè)，便只能靠企業(yè)的名氣來評判了。我們說，在資本方瘋狂涌入快消行業(yè)時，誕生了一批“寶潔職業(yè)經理人”，他們靠著過往的名頭，打游擊似的在新消費品公司任高管，給企業(yè)背書，幫企業(yè)找下一個接盤俠。但在企業(yè)經營上卻毫無建樹。被行業(yè)稱為“寶潔互助團”。當然，私下來會有人評價是”騙子團“，對企業(yè)對資本都無好處。

如果說大家只是為了找接盤俠，有所謂寶潔、可口可樂等大企業(yè)背書還可以。但對于那些已經有一定市場基礎、希望再進一步的企業(yè)來講，這個傷害是巨大的。沒看到他們的職業(yè)性，反而是把本身的市場變得更混亂。尤其是那些創(chuàng)始人，雖然自己的船有點破，有點漏水，但船是在前進的，自己是在修補漏洞的?？赏蝗婚g，資本方把創(chuàng)始人踢出去，可請來的職業(yè)經理人，并沒有全局操作經驗，而且他只是為了掙錢、還隨時準備跳船的時候，你怎么能認為這樣的人能把企業(yè)管理好，能讓這艘“破船”成功上岸呢？不僅上不了岸，還白白浪費了修船的時間，等到船行駛不了時，再把創(chuàng)始人找回來，那船才是真的毀了。

這樣的例子并不鮮見，資本方收購一個企業(yè)后，請來職業(yè)經理人，結果開著開著大家都跳船了，而后再把公司賣回給創(chuàng)始人，創(chuàng)始人收回后發(fā)現自己也拯救不了了。所以，資本方記得一個原則，你投資的企業(yè)，不要把創(chuàng)始人踢走；還有一條，每個行業(yè)有每個行業(yè)的玩法，不要用你認為的專業(yè)人士去跨行經營，跨行能成功的天才，都在大廠里，因為大廠有時間有資本讓他們去適應。

其實，這樣的錯誤不只是資本方容易“走眼”，就是成功大企業(yè)的管理層也容易走眼。比如，經?？吹降膯栴}是：某個區(qū)域經理，在他自己的區(qū)域干的有聲有色，還很有上進心，你想給他一個更大的平臺試試，就找了公司一個經營不太好的大區(qū)，讓他職務上升一級，管理的范圍更大一些，但等他到了新市場，不僅以前的優(yōu)秀顯現不出來，還把新的區(qū)域搞的比以前更亂了。更有甚者就是一個大區(qū)的負責人，他負責一個最小的區(qū)域，結果在他的帶領下這個區(qū)域年年增長排在頭名，你覺得這是真材實料吧，就把他派到公司最好的區(qū)域，結果一年下來，不要說沒法帶領公司業(yè)績增長，連基本的任務都完不成。

這樣的情況在快消企業(yè)是最常見的存在。首先，我們要明白一個人的業(yè)績并不能真正代表他的能力，因為平臺對一個人的加持很大。可能他負責了一個好的區(qū)域，有好的領導指揮，同時因為在區(qū)域里他的級別不高，他是夾尾巴做人的，而到了大區(qū)，他是“土皇帝”，放飛自我，再加上能力不足以支撐他的野心時，自然就不會有好的結果；最后那類就更好理解，從1增長到5，這個結果是翻了五倍，數字是很好。但你突然讓他從5的市場去負責5000或是50000的市場，他還按自己1-5的經驗去搞，那結果自然是差的。

企業(yè)也好，資本方也好，如果一個人去到一個新企業(yè)或新崗位，干的第一件事就是先搞人再搞業(yè)績，那這個人一定不行。你所有的搞人也好，搞變革也罷，前提都是把業(yè)績放在第一位！

關鍵詞： 可口可樂 日化公司 企業(yè)管理