近年來受新冠疫情沖擊、全球經(jīng)濟不確定性加大，以及行業(yè)本身發(fā)展轉(zhuǎn)型等多重因素影響，財產(chǎn)險行業(yè)業(yè)務規(guī)模增速有所放緩。未來一年，行業(yè)預計將繼續(xù)承受不確定性壓力，開源并非易事。

【資料圖】

埃森哲認為，如何結(jié)合自身能力找準差異化發(fā)展模式，苦練內(nèi)功以提升業(yè)務品質(zhì)管理、精細化費用控制及風險管理能力，將決定財產(chǎn)險公司能否成功穿越寒冬，更進一步，甚至可以借修煉內(nèi)功之機，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。

精細化成本管控知易行難

財產(chǎn)險公司的成本通常包括賠付成本、費用成本、稅費成本等，往往存在以下特點和難點，包括：

1. 險種多，業(yè)務復雜，成本管理模式差異大；

2. 費用全周期環(huán)節(jié)難統(tǒng)一，預算執(zhí)行結(jié)果難預測；

3. 核算體系傳統(tǒng)，難以適應未來費用場景，亦較難支持準確分析成本費用的投產(chǎn)情況。

除成本特點外，經(jīng)營管理在落地上的復雜性，進一步導致財產(chǎn)險公司的精細化費用管控成為一項“知易行難”的工作，現(xiàn)階段面臨管理意識不足、管理職責不清、管理手段粗放等挑戰(zhàn)。各類成本管控相對零散，沒有形成環(huán)環(huán)相扣、互為支撐的完整管控機制，導致管控環(huán)節(jié)存在脫節(jié)和漏洞風險。

四步法建立差異化費控體系

在行業(yè)高速發(fā)展時期，粗放式管理的問題通常被業(yè)績的高速增長所掩蓋，而當行業(yè)面臨轉(zhuǎn)折點、經(jīng)營承壓的時候，成本管理的難題浮出水面，成為財產(chǎn)險公司難以回避且需嚴謹對待的必修課題。認真檢視并推動精細化運營，從長遠來說將為公司建立起強而有力的護城河，進可攻、退可守。

為此，埃森哲從四方面梳理出精細化費用管控方法論，包括明確管控戰(zhàn)略、細化流程舉措、檢視能力閉環(huán)和完善支撐體系，幫助財產(chǎn)險公司錨定方向、加速轉(zhuǎn)型。

01 明確管控戰(zhàn)略，識別重點管控領(lǐng)域

成本管控的目的是服務于公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略的達成，因而要適應公司的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營策略，不可將降本作為成本管控的唯一目標，否則就容易造成短視行為。

從方法上說，公司首先需要透視成本全景，識別重點管控領(lǐng)域，通過內(nèi)部專家訪談、外部先進對標分析以及內(nèi)部財務/業(yè)務數(shù)據(jù)分析，自上而下明確不同職能中心的降本增效潛力與重點范圍。

其次，在數(shù)據(jù)透視分析中，標準歸類有助于清晰地識別各項成本的使用方、金額與目的，并與外部對標分析相結(jié)合，明確成本優(yōu)化方向，估算大致優(yōu)化空間。這可以通過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、成本還原、成本分析四步展開。

最后，通過成本全局分析，逐步細化部門費用成本情況，進而明確未來費用管控重點與類型，初步制定成本管控條線/部門的目標與核心手段，包括升級模式、優(yōu)化采購及供應商管理、改進機制等。

埃森哲幫助某領(lǐng)先跨國保險企業(yè)通過零基預算方法細化分析成本結(jié)構(gòu)。首先，通過整體和趨勢分析了解費用發(fā)生的整體情況及特點，并分類采取內(nèi)外部對標方法迅速排查有提升潛力的費用類型。其次，逐層細化費用構(gòu)成，對人均產(chǎn)能、人員架構(gòu)、項目投入產(chǎn)出等關(guān)鍵指標進行分析。同時，梳理費用全周期管控過程，對于大額費用的管控規(guī)則以及流程、風險的執(zhí)行情況要檢視是否嚴格到位。

02 細化流程舉措，盤點潛在收益并實施

為確保成本管控目標的達成與落地，財產(chǎn)險公司的條線、部門以至于外部機構(gòu)需通力協(xié)作，通過自下而上的細化流程環(huán)節(jié)舉措，明確成本管控目標、重點和初步手段，盤點潛在收益并著手實施。

對于需進行模式升級的重點作業(yè)，可以按照二三級作業(yè)環(huán)節(jié)進一步細化，全面檢視改造內(nèi)容。

首先，要關(guān)注用戶界面與險企內(nèi)部作業(yè)的銜接，以客戶為中心的視角來檢視流程的必要性與合理性；

其次，評價各環(huán)節(jié)系統(tǒng)化支持程度，發(fā)現(xiàn)業(yè)務、財務流程處理的阻塞點與斷點；

再次，對于不同費用類型的現(xiàn)狀作出評估，如人力費用需收集當前作業(yè)處理的一般耗時（如FTE評估），機構(gòu)類作業(yè)則需要綜合多家機構(gòu)收集結(jié)果得出平均耗時標準；

最后，盤點環(huán)節(jié)檢視后的核心舉措，包括流程優(yōu)化、自動化作業(yè)（如專家模型、作業(yè)機器人等）、優(yōu)化系統(tǒng)等。

某領(lǐng)先險企通過優(yōu)化運營模式，利用線上化自動化手段提升作業(yè)效率，降低成本，同時利用AI輔助，提升人工坐席服務效能。車險及部分非車產(chǎn)品線上化率超過99%，無紙化率接近100%。

03 檢視能力閉環(huán)，全周期穿透管理建立多維動態(tài)分析

在完善流程細化和環(huán)節(jié)改造后，財產(chǎn)險公司也需要將視野放到一個更高的維度來檢視能力閉環(huán)，從費用預算到全周期的穿透管理，再到成本歸集都需要做出精細化的升級管控，加以成本分析及預警模型，為下一個周期的精細化管控奠定基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)精益求精的管控藝術(shù)。

由此，險企需要明確不同成本的事前、事中、事后階段，并采取不同的費用管控方法。以專項類成本為例，險企應圍繞三個管控要點，開展“三法則”全流程穿透管理：事前管控明確金額、投產(chǎn)、管理部門及流程；事中監(jiān)控計劃進度、階段產(chǎn)出、成本投入；事后評價成果、時效、投產(chǎn)效益，并持續(xù)迭代優(yōu)化管理規(guī)則，建立精細化專項成本的全周期管理方法。

埃森哲幫助國內(nèi)某險企定義項目成本管控方法，根據(jù)項目產(chǎn)出，劃分項目費用類型，細控各個階段的項目費用成本，關(guān)注投產(chǎn)比是否達成。

04 完善支撐體系，建立數(shù)據(jù)治理框架

精細化管控離不開組織與組織成員的協(xié)同執(zhí)行，而在組織中界定職責就成為必然的要求。險企需要明確不同成本的“管理三角”，即統(tǒng)籌方、管理人和成本使用人，以及他們不同的角色和職責。

簡單而言，統(tǒng)籌方需要負責制定費用使用目標，制定管理標準與流程，為使用者提供支持；管理人則負責制定成本使用細則，確保成本編制依據(jù)的合理性以及優(yōu)化成本方案；使用人需要對成本支出的合理合規(guī)及真實性負責。清晰界定各明細成本的權(quán)、責、利歸屬，減少問題推諉，同時建立費用屬主的自主管理意識，是精細化成本管控的重要支撐。

在體系內(nèi)，險企也需要明確從總部至機構(gòu)各部門的屬主對象，解決成本管控職責模糊及多頭管理問題，并建立成本管控地圖。

根據(jù)業(yè)務及管理費用細分特點，明確費用部門，清晰界定統(tǒng)等、管理與使用職能，減少費用管理的灰色邊界，形成完善的企業(yè)費用管理地圖。

在明確職責和建立費用管理地圖外，財務成本管控可以搭建三類平臺或工具做好支撐工作：

1. 成本預算管理平臺支撐成本精細化管理動因驅(qū)動的預算編制、分析、預測；

2. 穿透式管理業(yè)財融合的費用管控平臺，包含財務模塊前置觸發(fā)管控規(guī)則，支持多維成本管控模型，提升費用精細化管理能力；

3. 貫穿成本事前、事中、事后的費用風控引擎，支持成本使用人、成本類型等多角度風控模式。

與此同時，險企還需要建立數(shù)據(jù)治理框架，根據(jù)經(jīng)營成本分析、績效考核、成本分攤等需求進行數(shù)據(jù)探源，識別數(shù)據(jù)生產(chǎn)、流轉(zhuǎn)和使用中的問題，遵循共享、唯一、前瞻、可擴展等原則提出數(shù)據(jù)改進建議。

在支撐體系的賦能之下，我們認為最終仍需要回歸到對預算完成結(jié)果進行考核和評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供準確的依據(jù)，并進一步強化權(quán)責的明確，確保管控方向符合既定目標。

財產(chǎn)險公司近年來面臨多重挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可能預示著一種與過往截然不同的趨勢正在萌發(fā)。險企不能以過往的經(jīng)驗應對，而是需要做好變革及提升高質(zhì)量經(jīng)營水平的準備與決心，并真正夯實核心能力，加強韌性。其中，成本費用的控制與管理是最為基礎(chǔ)也是最為重要的修煉內(nèi)功工作。

財產(chǎn)險企業(yè)必須以戰(zhàn)略建高度，以流程和制度建壁壘，以文化和人文管理建保障，自上而下重視成本費用管控，自下而上堅持精細化管控，才能真正將這項重要的基礎(chǔ)工作融合入企業(yè)的全局管理和發(fā)展，為可持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞： 支撐體系 成本分析 費用類型