李東生登上過巔峰，也遭遇過至暗時刻，但低調(diào)務(wù)實(shí)的他，一貫寵辱不驚。

作為第一代企業(yè)家的典型代表，他帶領(lǐng)TCL成為中國的電話機(jī)大王、手機(jī)大王、電視機(jī)大王。2004年，TCL并購法國家電巨頭湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，更是邁出了中國民營企業(yè)全球化的重要一步。

但跨國并購的遇挫，讓TCL陷入了極大的危險。由于連續(xù)虧損，李東生被評為A股最差老板之一。

在危險還未遠(yuǎn)去的時候，李東生就押下全部身家，豪賭華星光電項目，連續(xù)10年，累計投資超過2400億元，終于在半導(dǎo)體顯示LCD領(lǐng)域做到全球領(lǐng)先，加上在半導(dǎo)體光伏賽道的崛起，TCL已經(jīng)脫胎換骨。傳統(tǒng)的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)雖然沒有昔日那般風(fēng)光，近千億的規(guī)模仍然占據(jù)重要的市場地位。

這位典型的廣東企業(yè)家，善于反思也敢于向大眾公開自己的反思，卻依然“缺乏戲劇化表達(dá)能力”，不擅長講述驚心動魄的故事，一如他始終關(guān)注的那些代表公司經(jīng)營效率的枯燥數(shù)據(jù)。

面對過去40年的起起落落，他語調(diào)緩慢，云淡風(fēng)輕。即使回憶起生命中最黑暗、最困難的時刻，他也只是把勇氣和力量歸結(jié)為簡簡單單的兩個字：堅持。

“我經(jīng)常這樣對自己說：‘現(xiàn)在的問題解決不了，但解決問題的辦法一定是有的，只是還沒找到。堅持住，就有機(jī)會;你自己垮了，機(jī)會就沒了’。”

關(guān)于變革

戰(zhàn)略聚焦并持續(xù)投入，才有成功的機(jī)會

《中國企業(yè)家》：很多人對TCL的認(rèn)識其實(shí)還停留在上一個時代，不太了解現(xiàn)在的TCL。2018年底你做了一次資產(chǎn)重組，把to B業(yè)務(wù)華星光電保留在上市公司TCL科技，傳統(tǒng)to C的智能終端業(yè)務(wù)被剝離出去成立了TCL實(shí)業(yè)。當(dāng)時做出這個調(diào)整是基于怎樣的考慮?

李東生：把半導(dǎo)體顯示和智能終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)做一個分拆，這是我們變革轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。這一輪變革始于2017年，起因是經(jīng)過上一輪的發(fā)展，2014年達(dá)到了業(yè)務(wù)的一個高峰。但2015年、2016年連續(xù)兩年，我們的業(yè)績是下降的，這給我敲了一記警鐘：如果這個趨勢不扭轉(zhuǎn)，公司可能在未來的競爭力會持續(xù)下降，發(fā)展將遭遇危險。

這一輪變革轉(zhuǎn)型涉及到企業(yè)多項核心能力的搭建，比如說如何做到極致成本效率。中國是制造大國，競爭很激烈。對手都是經(jīng)過打拼出來的，有自己的競爭力特色，所以基礎(chǔ)能力的第一項就是極致成本效率。第二是創(chuàng)新驅(qū)動。你只是把性價比、效率做得很高是不夠的，還是要創(chuàng)新驅(qū)動。如何同時做到這兩點(diǎn)并且提升整個管理的能力?就要在組織上做變革。

所以2019年，我們首先把業(yè)務(wù)拆分成兩個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，它的邏輯就是：半導(dǎo)體顯示作為一個高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)，而智能終端作為一個要靠技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展來驅(qū)動且要快速適應(yīng)變化的產(chǎn)業(yè)，二者的經(jīng)營邏輯和管理方法都是不一樣的。以前我們把這兩個產(chǎn)業(yè)合在一個實(shí)體里面，實(shí)際上影響了管理效率。

同時，我們圍繞半導(dǎo)體顯示和智能終端業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)，把非核心業(yè)務(wù)做了梳理、重組和剝離。那幾年我們一共重組剝離了110家二級公司，這個力度是非常大的。剝離那些賺錢的企業(yè)，其實(shí)內(nèi)部還是有分歧的。但我認(rèn)為企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略清晰很重要。成功的企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中都是這個思路：要聚焦，要集中資源，在核心產(chǎn)業(yè)里面要力爭行業(yè)領(lǐng)先、中國領(lǐng)先甚至全球領(lǐng)先。根據(jù)這樣的目標(biāo)來定發(fā)展戰(zhàn)略，而且持續(xù)地投入，才有機(jī)會成功。

我們當(dāng)時的判斷是：聚焦主業(yè)，把主業(yè)的戰(zhàn)略梳理得更清晰，核心能力打造得更扎實(shí)，幾年下來再往前發(fā)展的動力會更大。事實(shí)證明我們是正確的。我總結(jié)這一段的歷程是“蹲下蹬實(shí)起跳”。雙子項目這種分拆是戰(zhàn)略性的選擇，并不是一拆了事。分拆之后兩個核心產(chǎn)業(yè)都做了深度的變革、轉(zhuǎn)型，持續(xù)發(fā)展的核心能力都得到了提高。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在回頭去看，2015年、2016年整個集團(tuán)業(yè)績下滑主要的原因是什么?

李東生：我覺得主要還是內(nèi)因，當(dāng)然外部的競爭日趨激烈、有很多新的競爭者加入也是一個因素?？偨Y(jié)下來當(dāng)時有幾個方面的問題：第一，企業(yè)的經(jīng)營效率在下降。從2014年開始，連續(xù)3年我們的經(jīng)營效率一直在下降，所以提質(zhì)增效是必須要做的。第二，我們的競爭力主要是終端產(chǎn)品的競爭力相對也在下降。我們滿足于自己每年都有進(jìn)步，但標(biāo)桿對手進(jìn)步得比我們快。以前是說優(yōu)勝劣汰，現(xiàn)在是優(yōu)勝弱汰，你發(fā)展慢了都會被淘汰。第三，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織能力與團(tuán)隊能力不匹配。這是很重要的一個原因，組織和團(tuán)隊能力是企業(yè)發(fā)展最重要的一項能力，這個能力我們是不足的。

《中國企業(yè)家》：團(tuán)隊上做了什么大的調(diào)整?你怎么來提升團(tuán)隊的能力?

李東生：首先要做一輪優(yōu)勝劣汰，淘汰一部分不適應(yīng)競爭、能力達(dá)不到企業(yè)要求的員工，提高人均勞效。第二還是要提升團(tuán)隊的能力。那幾年我們系統(tǒng)地做了好幾百場培訓(xùn)，每一個產(chǎn)業(yè)根據(jù)自己發(fā)展的要求，以不同的形式做團(tuán)隊的培訓(xùn)。這輪培訓(xùn)對整個團(tuán)隊能力的提高有很大的幫助。

關(guān)于并購

是個機(jī)會事件，但戰(zhàn)略選擇要清楚

《中國企業(yè)家》：很多人了解你和TCL，是從十多年前對湯姆遜和阿爾卡特那兩次跨國并購開始的。去年開始TCL又在并購上頻頻發(fā)力，繼125億拿下天津中環(huán)之后，今年又拿下了奧馬、并購了蘇州三星。這一輪并購是出于什么考慮?

李東生：這一輪并購首先是企業(yè)的擴(kuò)張。我們收購蘇州三星，是在顯示產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，完善我們產(chǎn)品產(chǎn)線的布局。不同的產(chǎn)線上最擅長、最有優(yōu)勢、最有效率生產(chǎn)的產(chǎn)品是不一樣的，所以你要提高效率，就要有合理數(shù)量的產(chǎn)線來分配產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。并購蘇州三星之后，我們就有三條8.5代線，兩條11代線。但我們還缺一條8.6代線，所以廣州正在開建。

并購要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，奧馬是我們在家電行業(yè)布的一枚棋子。奧馬冰箱業(yè)務(wù)在國內(nèi)行業(yè)當(dāng)中是有競爭力的，特別是它的產(chǎn)品更多在海外銷售。我們近年在海外市場加大了推廣力度，奧馬未來將在TCL海外家電業(yè)務(wù)方面發(fā)揮重要作用。

天津中環(huán)項目則有更大的戰(zhàn)略考慮。通過雙子項目我們做了業(yè)務(wù)的分拆，TCL華星經(jīng)營的成功，讓我們建立起重資產(chǎn)、高科技、長周期的業(yè)務(wù)管理能力，也積累了相應(yīng)的資本能力，所以我們一直在選擇新的產(chǎn)業(yè)賽道。我們定的標(biāo)準(zhǔn)也是高科技、重資產(chǎn)、長周期和國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，在這個領(lǐng)域里面尋找，而且最好是和我們現(xiàn)有的技術(shù)能力、工業(yè)能力有相關(guān)性的。

中環(huán)集團(tuán)的核心就是中環(huán)半導(dǎo)體，而中環(huán)半導(dǎo)體的主要業(yè)務(wù)是半導(dǎo)體光伏和半導(dǎo)體硅片。這兩個業(yè)務(wù)從工藝流程來講，和我們的半導(dǎo)體顯示很相像，在經(jīng)營管理能力方面我們是可以輸出的，所以新的產(chǎn)業(yè)賽道就選擇了中環(huán)半導(dǎo)體。當(dāng)然并購是個機(jī)會事件，但戰(zhàn)略選擇是很清晰的，如果沒有遇上天津中環(huán)(的混改機(jī)會)，我們也會選擇其他企業(yè)。

關(guān)于賽道

要考慮發(fā)展趨勢和自身能力

《中國企業(yè)家》：光伏和半導(dǎo)體材料跟TCL以前做的產(chǎn)業(yè)是不同的，相當(dāng)于進(jìn)入了一個新的行業(yè)。在新賽道的選擇上，你是怎么做決策的?

李東生：行業(yè)和賽道的選擇，很重要的一個標(biāo)準(zhǔn)是國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。這就意味著我們要選擇朝陽產(chǎn)業(yè)、未來成長性好的產(chǎn)業(yè)，而光伏和半導(dǎo)體材料就是這個產(chǎn)業(yè)。

光伏是太陽能，屬于清潔能源。這是一個很有增長潛力的市場，而且又是全球經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，所以我們選擇了這樣的一個行業(yè)。

從這兩年的發(fā)展來看，光伏這個領(lǐng)域是我們重點(diǎn)考慮的。光伏和液晶顯示一樣，中國企業(yè)已經(jīng)在全球市場占了一個絕對領(lǐng)先的地位。中國在半導(dǎo)體單晶硅和硅片、電池、光伏產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能超過全球產(chǎn)能70%，特別是上游半導(dǎo)體的單晶硅和光伏硅片這一塊，占了全球的大半壁江山。這個行業(yè)未來在國際業(yè)務(wù)方面的空間是很大的，而TCL又具備全球化的經(jīng)營能力，這也是我們考慮的一個方面。

《中國企業(yè)家》：TCL科技未來會往集成電路這個方向延伸嗎?

李東生：我們未來的發(fā)展會在這個領(lǐng)域去開拓，前段時間我們宣布建立一個集成電路業(yè)務(wù)平臺，叫做TCL微芯。微芯做了兩個項目，一是成立了一家集成電路設(shè)計公司。以往我們參股了一些此類公司，這一次是自己主導(dǎo)建立。主要是考慮到未來智能技術(shù)發(fā)展是很快的，最后會集成到芯片上去。

另外我們正在籌建一個半導(dǎo)體功率器件項目，基于中環(huán)半導(dǎo)體原有的這項業(yè)務(wù)。我們把它剝離出來，加大投入，計劃用五年的時間取得重大的突破。半導(dǎo)體功率器件在現(xiàn)在的家電產(chǎn)品、未來的電動汽車產(chǎn)品上的需求量都很大，所以我們集中一個產(chǎn)業(yè)，確保它能夠很快盈利。

但我們沒有進(jìn)入半導(dǎo)體晶圓廠領(lǐng)域，晶圓廠投入太大了。我們已經(jīng)在兩個重資產(chǎn)行業(yè)做了投資，未來這兩個行業(yè)都要持續(xù)發(fā)展，所以短期內(nèi)不會考慮半導(dǎo)體晶圓廠的布局。我們首先會從自身的需求端切入，集成電路芯片公司已經(jīng)注冊了，叫摩星半導(dǎo)體，在廣州?？紤]整個基礎(chǔ)條件，微芯的半導(dǎo)體平臺也在廣州。

《中國企業(yè)家》：這會是TCL下一個十年新的增長點(diǎn)嗎?

李東生：我們希望這樣，現(xiàn)在是在培育期。未來幾年這個業(yè)務(wù)不可能有太大的貢獻(xiàn)，我們主要的資源還會聚焦在半導(dǎo)體顯示，往上游材料端去延伸;另外也會在一些核心裝備方面布局，來強(qiáng)化整個生態(tài)能力的建設(shè)。太陽能光伏和半導(dǎo)體硅片方面也同樣要做投資，所以今年中環(huán)半導(dǎo)體才有200多億的投資計劃。這兩個產(chǎn)業(yè)都會有很大的成長空間。

關(guān)于全球化

一定要用戰(zhàn)略驅(qū)動，不能機(jī)會驅(qū)動

《中國企業(yè)家》：TCL的全球化在中國民營企業(yè)當(dāng)中是非常典型的，走得比較早也做得比較成功。但這幾年隨著大環(huán)境的變化，全球化的風(fēng)險在提升，不確定性也在增加。你們怎么應(yīng)對?

李東生：首先說政治的風(fēng)險是我們應(yīng)對不了的，像現(xiàn)在美國要單方面加稅，你也改變不了。關(guān)鍵企業(yè)要有一個長久的全球化戰(zhàn)略。

其實(shí)在中國加入WTO之后，我們就加快了全球化的進(jìn)程。2004年的跨國并購是我們一個重大的戰(zhàn)略舉措。另外我們也比較早地意識到，中國企業(yè)全球化的方式和以前產(chǎn)品出口的方式完全不一樣。我們要在不同的國家和區(qū)域市場，建立我們的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、服務(wù)能力、銷售渠道和品牌影響力。這項工作從戰(zhàn)略上來講沒有什么分歧，關(guān)鍵是如何能夠做到。

過去十多年我們是扎扎實(shí)實(shí)地一個國家、一個區(qū)域市場逐步地去做。譬如說在美國市場，我們彩電的銷量市場份額已經(jīng)達(dá)到第二位，這是十年努力的結(jié)果，其間也是幾起幾落，逐步地把競爭力提到比較高的水平。從產(chǎn)業(yè)鏈來看，我們在墨西哥設(shè)立了工廠。在2019年美國加稅之前，我們大部分產(chǎn)品還是從中國輸出的，加稅之后我們就把美國的供應(yīng)鏈更多地放在墨西哥，啟動了墨西哥的第二工廠。通過在北美自由貿(mào)易區(qū)的產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈能力的建設(shè)，我們就有效地規(guī)避了關(guān)稅的影響。

在其他區(qū)域市場，我們也很早就建立了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈基地。我們在全球有8個產(chǎn)業(yè)基地，現(xiàn)在正在印度建第9個產(chǎn)業(yè)基地。在地生產(chǎn)、在地銷售、在地服務(wù)、掌控渠道、提升品牌影響力，這都是我們在國際化當(dāng)中持續(xù)不斷做的事情。我們近兩年的海外銷售占到了一半，如果以終端產(chǎn)品來算的話，海外銷售已經(jīng)超過60%了。但這不代表國內(nèi)的銷售在下降，只是說海外增長更快。

《中國企業(yè)家》：對中國其他企業(yè)走國際化、全球化的道路，你有什么建議?

李東生：不同的產(chǎn)業(yè)，全球化的路徑是不一樣的。大方向來說，全球化首先要有一個適合自己產(chǎn)業(yè)、自己行業(yè)、自己企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略是一個中長期的業(yè)務(wù)規(guī)劃的思考，很重要。不能像打獵一樣，逮著機(jī)會就干一票。全球化一定是要用戰(zhàn)略驅(qū)動，不能機(jī)會驅(qū)動。

第二，全球化是一個需要長期持續(xù)努力的過程，一定要做好充分的準(zhǔn)備，要有決心、有相應(yīng)的資源配套來支持全球化能力的建設(shè)。開拓一個新的目標(biāo)市場，前期一定是虧損的，這就是代價，你得有決心去承擔(dān)這個虧損，有能力去持續(xù)投放資源，這樣你的全球化市場就會逐步地擴(kuò)大，能力就會進(jìn)一步地建起來。

全球化還包括市場和品牌的建設(shè)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的全球化布局。對于大部分制造業(yè)來講，全球化意味著要真正走出去，在當(dāng)?shù)亟⒂懈偁幜Φ漠a(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，建立自己的市場渠道能力和客戶服務(wù)能力。

TCL在不同的國際市場都有做，從比例上來看在歐美市場比較高。我們在拉美市場、東南亞市場、中東市場其實(shí)都有相當(dāng)?shù)匿N量，這兩年在重點(diǎn)關(guān)注印度的市場。

關(guān)于動力

企業(yè)必須不斷變革創(chuàng)新

《中國企業(yè)家》：從TCL近40年的發(fā)展過程來看，每一次遇上重大風(fēng)險，都能涅槃重生，甚至再上一個臺階。你覺得根本的動力來自哪里?

李東生：從我的角度來講，我是董事長，首先要對企業(yè)發(fā)展的規(guī)律有清晰的認(rèn)知。企業(yè)必須要不斷地變革、創(chuàng)新，才能夠保持發(fā)展的動力。

回看TCL這40年，我大致把它分為四個階段：上世紀(jì)80~90年代，1992年鄧小平南巡到2000年代，2001年中國加入WTO到2009年，以及過去這十多年整個國家的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級階段。

第一個階段，是短缺經(jīng)濟(jì)，只要你認(rèn)真把業(yè)務(wù)做好，基本上都能成功。而且不要分心，像1992年惠州有一波房地產(chǎn)熱，很多企業(yè)跑去炒房地產(chǎn)，賠得一塌糊涂，我們沒有受這個干擾。這個階段我們成功的標(biāo)志就是TCL成為中國的電話機(jī)大王。

第二個階段是鄧小平南巡之后，中國進(jìn)一步改革開放，TCL從一個小作坊發(fā)展到初具規(guī)模，很多外國的大企業(yè)也進(jìn)入到中國。整個大環(huán)境變了，對手變了，對企業(yè)競爭力的要求也不一樣，很多個體戶、小企業(yè)就被淘汰掉了。

這個階段重點(diǎn)是開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度。我們開始學(xué)著做預(yù)算，把目標(biāo)分解到相關(guān)的經(jīng)營行動當(dāng)中;大家意識到了品牌的重要性，也開始做品牌;第三是建立相關(guān)制度，原來更多靠人治。比如說我管著幾百上千人，就可以直接對很多事情發(fā)號施令。當(dāng)時我招聘一個銷售經(jīng)理、一個工程師甚至大學(xué)畢業(yè)生都是親自面試，管得很具體。但到90年代就不行，一定要靠制度，要靠一個授權(quán)責(zé)任下沉的體制。

最后一點(diǎn)很重要，就是觀念。管一個現(xiàn)代企業(yè)，觀念、能力、要求是不一樣的，所以1998年我們做了第一輪的變革創(chuàng)新，主要學(xué)習(xí)通用電氣杰克·韋爾奇的那些做法，另外LG的“二次革新”對我也很有啟發(fā)。這一輪變革創(chuàng)新支撐了公司的快速發(fā)展，如果以增長率來講，90年代是TCL歷史上發(fā)展最快的。這一個階段一直延續(xù)到2001年，以我們成為“電視大王”“手機(jī)翹楚”作為標(biāo)志。

從2002年開始，我們加快了國際化的步伐。最重要的行動是在2004年對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)那兩個大的跨國并購，結(jié)果這一輪給我們的打擊很大，企業(yè)幾乎活不下去了。后來反思，我認(rèn)為全球化戰(zhàn)略沒有錯，當(dāng)時遇挫最核心的原因是我們的目標(biāo)和我們的能力不匹配。

當(dāng)時湯姆遜擁有全球最多的顯象管技術(shù)專利，并購后我們當(dāng)年就做到全球第一了，這個誘惑挺大的。但技術(shù)轉(zhuǎn)型很快，兩三年的時間，主要國家市場就以平板為主了。所以2006年我們下了很大的決心建自己的模組工廠，2009年建了華星?？梢哉f這一輪變革是在危機(jī)之下逼出來的。

2017年開始的這一輪變革，也是預(yù)感到了公司的危機(jī)。公司的業(yè)績在過去兩年已經(jīng)下滑了，也是整個競爭環(huán)境的一個變化。那個時候產(chǎn)業(yè)要轉(zhuǎn)型升級，我們對企業(yè)的經(jīng)營管理，從戰(zhàn)略能力、經(jīng)營體制、產(chǎn)品技術(shù)能力、市場營銷能力、業(yè)務(wù)布局的優(yōu)化等方方面面，都需要搭建一個新的能力。

關(guān)于企業(yè)家

最困難的時候也一定要堅持

《中國企業(yè)家》：你自己怎么看變革過程中企業(yè)家的這個角色?

李東生：企業(yè)家，特別是民營企業(yè)家，對企業(yè)經(jīng)營是承擔(dān)最終責(zé)任的，別人無法替代。我認(rèn)為企業(yè)家是一個企業(yè)的靈魂。簡單做個比喻，企業(yè)家是企業(yè)的發(fā)動機(jī)，得推動企業(yè)往前走。企業(yè)家也是一個戰(zhàn)略家，得認(rèn)清發(fā)展的方向。企業(yè)家還得要有擔(dān)當(dāng)，不單是經(jīng)營責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，還有對員工、對股東、對社會的擔(dān)當(dāng)，必須要照顧到方方面面的利益。最重要的一點(diǎn)是，企業(yè)家一定要有超越金錢物質(zhì)以外的目標(biāo)和追求，特別是做制造業(yè)，才能夠帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展直到成功。

《中國企業(yè)家》：變革過程中企業(yè)家要承擔(dān)非常大的壓力，你有過那種覺得特別孤獨(dú)、撐不下去的時刻嗎?

李東生：肯定會有，發(fā)生過若干次。當(dāng)然大家講得比較多的就是國際化那一次。當(dāng)時公司的資金流都斷了，如果不盡快找到解決的方法，可能公司就會撐不住。但就是在最困難的時候，我覺得作為企業(yè)家你一定要堅持。遇到這種情況，我經(jīng)常都是這樣對自己說：“現(xiàn)在的問題解決不了，但解決問題的辦法一定是有的，只是還沒找到。堅持住，就有機(jī)會;你自己垮了，機(jī)會就沒了。”因為環(huán)境都是在變化的，你今天解決不了的問題，不代表明天解決不了;但你今天撐不住，就沒有明天了。這也是一種信念、一種精神。

《中國企業(yè)家》：你們這一代企業(yè)家跟現(xiàn)在新生代的企業(yè)家還是有很大不同的。

李東生：我們比較老一點(diǎn)、有些“過氣”了。尤其這一代做制造業(yè)的企業(yè)家，受日本、韓國企業(yè)的理念影響比較大。我們的優(yōu)勢是做事有韌性、能堅持，有超越金錢、物質(zhì)以外的追求。講大一點(diǎn)，就是一種責(zé)任擔(dān)當(dāng);把這個擔(dān)當(dāng)放大，就是“家國情懷”。我們的缺陷就是受到的教育不完整。像我的中學(xué)經(jīng)歷了“文革”，其實(shí)沒有讀多少書。大學(xué)那幾年受的教育，在技術(shù)專業(yè)方面早就過時了。

這些年新技術(shù)發(fā)展得非?？欤泻芏嘈碌臋C(jī)會。往往我們對這些機(jī)會是不夠敏感的，就是看到了也沒有能力去抓住它。我們還是要更多集中在產(chǎn)品核心技術(shù)的創(chuàng)新，這是作為制造業(yè)的安身立命之本。但是商業(yè)模式的創(chuàng)新、把握新業(yè)務(wù)的能力是比較差的。我們2014年提出雙加(即“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，最終真正能夠落地下來也就是這兩三年。我們意識到往這方面轉(zhuǎn)型，還是要回到把產(chǎn)品做好這條路上來。

《中國企業(yè)家》：你會有意識地跟年輕一代的企業(yè)家去做交流嗎?

李東生：有這樣的交流，但不是特別多?，F(xiàn)在我感覺已經(jīng)有代溝了，怎么解決這個問題呢?就是找到合適的人做他們擅長的事，而不是想著我自己去學(xué)這個東西。我是在持續(xù)學(xué)習(xí)，但學(xué)的一定不是具體的東西和技術(shù)。包括新的商業(yè)模式，這些就應(yīng)該由年輕一代去做。我更多地研究這個行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、組織陣型應(yīng)該怎么去做、怎么能夠籌集到足夠的資源，給年輕人的發(fā)展創(chuàng)造一個環(huán)境。

管理一個世界500強(qiáng)規(guī)模的企業(yè)，對董事長的要求和五年、十年前是完全不一樣的，我必須學(xué)習(xí)新的東西，戰(zhàn)略的、國際化的、組織的、管理的、新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢等。我對技術(shù)不懂，但是需要判斷哪些產(chǎn)業(yè)、哪些方向是適合我們的。

《中國企業(yè)家》：跟你同時代的企業(yè)家都在考慮接班人的問題，很多在這方面已有安排。你呢?

李東生：你是說家族傳承?我沒這個考慮。而且像制造業(yè)，我也不認(rèn)為家族傳承是好的方法，關(guān)鍵在于制造業(yè)的能力是要積累的。但是企業(yè)接班的事我是反復(fù)考慮了，未來TCL一定會有下一代更年輕的人來接管，而且我相信他們一定會比我做得更好。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)家 民營企業(yè)全球化 企業(yè)變革 TCL